發布時間：2021-12-13所屬分類：經濟論文瀏覽：1次
摘 要： 摘 要：可持續性人力資源管理是指一系列有利于組織獲取可持續競爭優勢的人力資源管理實踐活動，重在經濟績效、環境績效、社會績效三者之間的平衡，以保證組織內外部效益的最大化。本文通過對該領域研究成果的回顧，在企業社會責任、利益相關者等理論的基礎上，厘清了可
摘 要：可持續性人力資源管理是指一系列有利于組織獲取可持續競爭優勢的人力資源管理實踐活動，重在經濟績效、環境績效、社會績效三者之間的平衡，以保證組織內外部效益的最大化。本文通過對該領域研究成果的回顧，在企業社會責任、利益相關者等理論的基礎上，厘清了可持續性人力資源管理概念的形成與發展過程，并分析了其構成維度與前因后果，探討了人力資源管理的可持續性問題，以期促進企業經濟績效、環境績效、社會績效“三贏”目標的實現。
關鍵詞：可持續性人力資源管理;可持續發展;經濟績效;環境績效;社會績效
一、引 言
自聯合國世界環境與發展委員會(WCED)于1987年提出“可持續發展”概念以來，基于可持續發展的管理理念受到了企業界和學術界的普遍關注。可持續發展(sustainable development)既滿足當代人的需求，又充分考慮后代人的需求，其核心雖是發展，但從根本上是經濟、生態環境、社會三種要素的統一、協調和多維發展，而非傳統發展模式下依靠資金、物資和勞動力進行的高投入、高消耗和高污染的發展(李燕萍，1997)。現階段我國人力資源的可持續性問題較為突出，主要表現在數量和質量間矛盾突出、結構性短缺、開發機制相對滯后等方面(蕭鳴政， 1997;張德，2002);與此同時，伴隨著低勞動力素質、低技術水平和重污染小企業的快速擴張，環境惡化不斷加劇，人力資源問題成為我國經濟可持續發展的主要障礙(戴星翼，1999)。因此，企業作為社會的一個單位、市場的一大經濟主體，應尋求經濟—環境—社會的平衡管理機制;人力資源管理作為企業管理的重要模塊之一，更需提倡可持續的管理思路(Ehnert，2006)，這對實現企業經濟績效、環境績效、社會績效的“三贏”及促進企業的可持續發展具有重要意義。
自20世紀90年代以來，關于“可持續性人力資源管理”(sustainable human resource management)的研究已歷時二十多年(如Elkington，1994;Jabbour和2016)，形成了三次研究浪潮。學者們從可持續性人力資源管理的理論淵源、內涵與意義、實踐活動等多個方面進行了分析探討，但目前相關研究仍缺乏系統性，且相應的實證分析較為零散，也尚未開發出科學化、標準化的量表。相對于國外，基于我國本土情境的可持續性人力資源管理研究更是少之又少，仍停留在概念分析層面(初可佳和馬俊，2015)。
鑒于此，本文通過回顧可持續性人力資源管理相關文獻，在企業社會責任、利益相關者等理論的基礎上，梳理了可持續性人力資源管理的概念、形成淵源與發展過程，分析了其構成維度及影響因素和作用結果，并針對現有研究的空白和薄弱環節進行了未來研究展望。
二、可持續性人力資源管理的研究浪潮及內容演變
關于可持續性人力資源管理的研究已有二十多年，但從新興階段到如今的開拓階段，相關研究涉及的學科十分廣泛，對可持續性人力資源管理內涵的界定至今尚未統一。Ehnert和 Harry(2012)認為有關可持續性人力資源管理的研究歷經三次發展浪潮，本文在此總結了三次浪潮的演變內容與涉及的主要研究者(參見表1)。Santos，2008;Ehnert等，
20世紀90年代，可持續發展理念初次嵌入人力資源管理概念，并成為人力資源管理領域一個新的探索方向，即第一次浪潮來臨。萌芽階段的研究主要包括以下兩點：第一，初步探討了可持續性和人力資源管理的關系(Müller-Christ和Remer，1999)。例如，Beer等(1984)基于環境管理概念和可持續性觀點，提出企業要同時保持物質資源和人力資源的可持續性以增強競爭優勢，而人力資源的可持續性則可通過有效的人力資源管理來實現(Müller-Christ和Remer， 1999)，這初步揭示了可持續性與人力資源管理不可分割的關聯性。我國學者戴星翼(1999)認為可持續發展是以人為本的發展，同時討論了有利于企業環境保護和人力資源發展的兩種措施。第二，早期階段的研究者就如何將可持續性嵌入人力資源管理做出了初步設想(MüllerChrist和Remer，1999;Zaugg等，2001)，首次將兩者糅合為人力資源管理的一個新概念——“可持續性人力資源管理”，并做出概念性分析。由于理論發展尚不成熟，學者們對可持續性人力資源管理的認知也各不相同。如德國學者Müller-Christ和Remer(1999)將其定義為面臨復雜的內外部環境時，組織為持續獲取高質量人才而采取的手段和方式;Zaugg等(2001)則將手段和方式擴展為兼具長期社會效益和經濟效益的一系列實踐，包括員工招聘、發展、保留和解雇等;之后，Gollan(2005)基于Zaugg等(2001)的觀點界定了人力資源所獨有的可持續性特點，提出人力資源的可持續性在于組織通過人力資源管理政策和實踐，獲得價值再創造和財富再增加的能力。
隨著研究的逐漸深化，可持續性人力資源管理迎來了第二次發展浪潮，進入了系統化探索階段。首先，學術界更加系統化地看待可持續性和人力資源管理兩者間的關系，認為基于可持續發展的人力資源管理戰略可以降低人力資源管理所產生的負面效應，如減少企業因裁員而產生的負面外部影響(Wilkinson，2005)。Zaugg(2009)通過案例分析延伸研究，討論了經濟、社會與人的可持續性，但并未提及生態的可持續性;Müller-Christ(2001)則從經濟、生態、人力資源三者出發探討可持續性。其次，理論視角更加豐富化、整合化，例如資源基礎觀、利益相關者理論成為可持續發展研究的理論基礎(Ehnert，2006;Lafuente和Paula，2010)。基于利益相關者理論，企業可被視為由許多群體組成的共同創造財富的社會經濟組織，人力資源管理則可以通過制定某種共同的目標促進群體共同行動，從而產生有利于可持續發展的額外收益(Elkington，1998);其中，可持續性實踐活動更有利于企業解決復雜的利益群體問題，從而產生良好的經濟、環境和人力資源效益(Lafuente和Paula，2010)。最后，關注員工本身和人力資源管理系統的可持續性，并深化可持續的落地方式研究。一些研究者認為(如Docherty等，2002; Kira，2002;Docherty等，2009)，可持續性工作系統(sustainable work system，SWS)強調消除對高素質人才的剝削行為，注重解決由剝削勞動力產生的負面效應(如工作壓力、倦怠)。企業可通過建立可持續性工作系統的方式，如營造合理的工作壓力氛圍、減少員工職業病等，來保證員工的身心健康，以實現人力資源的再生和可持續發展。
當下，第三次研究浪潮澎湃而來。有關可持續性人力資源管理的學科交叉研究大量涌現，其特點十分鮮明：首先，對人力資源管理在組織可持續發展中所扮演的角色有了更廣泛的理解，愈發認可人力資源管理在可持續發展的組織中的中心地位，提倡通過創新管理、環境管理、文化多樣性管理三種渠道提升組織的經濟績效、環境績效、社會績效(Jabbour和Santos，2008);其次，雖然已出現關于可持續性人力資源管理維度的理論探討(Wagner，2011;Ehnert和Harry， 2012)，但實證層面的測量工具研究尚處于空白狀態;最后，研究焦點大多圍繞經濟績效、環境管理(Daily和Huang，2001)和社會責任(Dupont等，2013)等可持續性人力資源管理要素，關注經濟、環境、社會、人本身中的兩者、三者或四者的可持續性(如Jabbour和Santos，2008;De Prins等，2014)。與此同時，我國學者在本階段將可持續性人力資源管理界定為在戰略時間和空間維度實現組織目標的人力資源管理活動，強調從開放系統的視角入手關注人力資源來源的可持續性(初可佳和馬俊，2015)。姜農娟和賴磊(2011)認為人力資源的可持續發展關鍵在于人力資源的低成本和差異化優勢的融會貫通。
綜合前人的研究，本文認為可持續性人力資源管理是指一系列有利于組織獲取可持續競爭優勢的人力資源管理實踐活動，其重點在于在經濟績效、環境績效、社會績效三者之間尋求平衡，既使得輸入組織內部的人力資源(即獲取高素質勞動力)是可持續的，又保證輸出外部的效益(即勞動力價值再創造)源源不斷，以保證組織內外部效益的最大化。需強調的是，可持續性人力資源管理要在經濟、環境和社會三個約束條件下，實現人力資源管理活動持久、有序、穩定和協調的發展，并作用于個體、組織和社會，使各方力量保持平衡，持續支持個體、組織和社會的可持續發展目標，從而最終實現整個人力資源管理系統的可持續運行。
三、可持續性人力資源管理的內涵辨析
Müller-Christ和Hülsmann(2003)試圖從管理的目標出發區分可持續性的具體內涵，并將其分為規范化可持續、創新導向可持續、合理化可持續三種模式。Ehnert(2009a)在此基礎上豐富了這三類模式在人力資源管理情境下的要義，并將其分別命名為規范性的、效率導向的和物質導向的可持續性人力資源管理模式。根據可持續性人力資源管理的合理性，即企業為什么要致力于人力資源管理的可持續性，本文將人力資源管理的可持續性延展為物質導向(substance-oriented)可持續模式(經濟原則)、效率導向(efficiency-oriented)可持續模式(環境管理、經濟原則)、規范化(normative)可持續模式(社會責任原則)(Ehnert，2009a，2009b，2011; Stankeviciute和Savaneviciene，2013)，具體內涵如下(參見表2)：
(1)物質導向可持續模式。該模式起源于歐洲林業法，Ehnert(2009b)從悖論角度系統地拓展了前人的研究，認為該模式重點在于通過平衡資源的供給和消費，維持組織資源基礎的長期性(Müller-Christ等，1999)。換言之，物質導向的可持續性人力資源管理模式在一定程度上可有效緩解人力資源緊張問題，為組織未來的發展提供充足的勞動力。若要完善人力資源供給和消耗的平衡機制，不僅要培育組織內部的人才以實現人力資源的再生，更要著眼于人力資源來源渠道(如高校、教育系統等)投資(Ehnert，2011)。該模式雖彌補了效率模式的不足，但企業很難建立一種有效的組織情境來支持人力資源供給和消耗的平衡機制(Ehnert，2009a)。
(2)效率導向可持續模式。效率導向可持續模式又名創新導向可持續模式。該模式講究把控資源的可持續使用，從環境管理的角度遵循兩種經濟性原則：一方面可以減少商業活動中自然資源和社會資源的損耗(Dyllick和Hockerts，2002;Hülsmann和Grapp，2005)，提高資源利用率;另一方面可通過創新途徑降低資源使用率，增加資源附加價值(Rainey，2006)。人力資源作為一種特殊的資源，若要實現其可持續性，必須減少對其的不合理利用(Ehnert，2011)，如不濫招員工，同時要提高人力資源的利用效率，如挖掘員工潛力。因此，效率導向模式創新性地聚焦于人力資源的使用和保護問題，把握了資源經濟性原則，但過度的人力資源保護會影響組織獲取新勞動力，不利于組織人力資源基礎的長期穩固性(Müller-Christ和Hülsmann，2003)。
(3)規范化可持續模式。規范化可持續模式又名社會責任導向可持續模式�；赪CED對資源可持續性的定義，規范化可持續模式立足于企業社會責任，關注代際、代內公平以及社會公正和合法合理(Ehnert，2009a)。據Ehnert(2011)分析，社會責任導向的可持續性人力資源管理模式遵循道德觀和倫理觀，從雇員角度而非股東利益出發關注人力資源本身的可持續性(如降低工作壓力的負面影響)(App等，2012)，以合法經營保證員工基本的工作安全感，并不斷提高員工的工作幸福感。因此，規范化可持續模式的優點即在于從社會責任視角出發，最大限度地滿足利益相關者(如雇員)的權益。然而，這種更具人性化的模式往往因不可控因素(如無法預估代際需求)而使得決策制定更加困難，同時無法將有關利益相關者的決策信息透明化，更有可能以損耗經濟績效為代價而有犧牲地滿足承擔社會責任的需求。
四、可持續性人力資源管理的多維度分析
無論是傳統模式下的人力資源管理還是戰略人力資源管理，其最終目的都是經濟效益的最大化，管理活動的單邊效應即經濟績效導向十分顯著(初可佳和馬俊，2015)。然而，這種僅僅關注單一績效產出的人力資源管理模式忽略了企業經營的社會影響和政治影響。研究表明，可持續性人力資源管理突破了單一經濟績效導向的局限性。
首先，可持續性人力資源管理起源于WCED(1987)的可持續發展理念，該理念有三個基本構成——經濟增長、環境保護和社會公平。其次，已有研究指出，人力資源管理在可持續性組織中擔當中心角色(Jabbour和Santos，2008)，對實現多維績效整合的組織效果十分重要。高質量的可持續性實踐活動(如適才適用)更有利于輸出組織的多維績效，由經濟績效擴展到環境績效、社會績效，從而形成管理的良性循環(Jabbour和Santos，2008)。最后，基于“尊重—開放—持續”(respect openness continuity，ROC)的研究框架，De Prins等(2014)提出了可持續性人力資源管理的三個維度，即經濟合理性、環境合理性、社會合理性。
本文在借鑒前人研究的基礎上，提出了可持續性人力資源管理的多維度框架(參見圖1)，其中人力資源管理在企業的可持續管理中處于中心地位。同時，本文通過系統地梳理前人的研究，基于“三重底線”(經濟—環境—社會)原則劃分出三個具體維度(經濟績效、環境績效、社會績效)①，并界定了其含義和特點(參見表3)。
(一)經濟績效(微觀層面)
與戰略人力資源管理相同的是，可持續性人力資源管理十分注重企業的經濟績效(Ehnert和Harry，2012)。De Prins等(2014)分析了可持續性人力資源管理的經濟導向實踐活動，提出其財務績效的產生關鍵在于組織內外部經濟效益的持續性。從資源基礎觀的角度看，內部經濟績效的產生關鍵在于資源的持續性(戴星翼，1999);從利益相關者的視角看，外部經濟績效的產生關鍵在于在制定和執行有關效益或利潤的決策時看重利益相關者的利益(Lafuente和Paula，2010;Guerci等，2014)。
首先，內部經濟績效的提升關鍵在于合理地使用和優化物質資源和人力資源。例如，可通過增加員工的新知識和新技能，增強員工潛在的創新能力，來促進組織的管理創新以及技術和產品創新，以獲得可持續競爭優勢(Jabbour和Santos，2008)。其次，根據利益相關者理論，公司治理不應只停留于股東利潤的最大化，而要兼顧各利益相關者的不同需求(如員工、債權人、供應商、消費者、政府等)(Lafuente和Paula，2010)。此外，與傳統人力資源管理相比，可持續性人力資源管理更著眼于深謀遠慮、防范風險(Jabbour和Santos，2008)，其實踐活動更注重從人力資源即雇員的角度而不是股東的角度出發(Lis，2012)。
相關知識推薦：人力資源論文投稿期刊
綜上所述，本文認為，可持續性人力資源管理的經濟績效實質在于內外部經濟效益的長期性和共同獲得性，其實踐活動更注重完善應對用人育人風險的相關機制(參見表3)。特別值得注意的是，可持續性人力資源管理會平衡地滿足利益相關群體的經濟利益需求(Guerci等， 2014)，重視利益的共存與協調。
(二)環境績效(宏觀層面)
WCED指出可持續發展以滿足當代和后代的需求為前提，即不破壞自然資源和生態環境。企業要想以人力資源管理為依托實現組織的可持續發展，就必須將人力資源管理與環境管理相結合(Wagner，2011)，使之一體化。例如，建立關于環境活動的專項培訓機制，績效評估增加環境績效指標(Daily和Huang， 2001;Jabbour和Santos，2008)。因此，環境績效可作為可持續性人力資源管理的衡量指標之一。另外，由于環境績效維度自身的復雜性和對于實現可持續性的重要性，其二級維度并沒有被學者們開發出來。
以往的研究大多從戰略或者實踐的角度出發，具體分析有關環境管理的人力資源管理制度或活動(參見表3)。根據Wehrmeyer(1996)的研究，人力資源管理和環境管理一體化的方式有六種：(1)招聘和雇用有環境保護意識、知識、技能的人才;(2)通過培訓和開發使員工掌握有關環境保護的知識和技能;(3)建立與環境績效指標相關的獎勵方式;(4)加強有關環境管理的持續專項教育;(5)將環境保護導向融入組織的文化價值體系;(6)發揮團隊的協調作用，落實環境管理活動。Jabbour等(2008)將有助于提高環境績效的措施分為六類，其中有兩項措施應為人力資源管理和環境管理一體化所借鑒，即提升企業環境保護主義社會形象、激發員工創造力以促進企業產品和技術的創新。Wagner(2011)通過進一步的探索將一體化措施概括為三大方面，即通過貨幣獎勵政策鼓勵員工保護環境、完善針對環境保護的員工培訓計劃和建立環境保護的內部文化機制。
因此，在人力資源管理實踐活動中環境績效維度可理解為嵌入可持續發展觀、環境保護觀，實施環境友好型人力資源管理措施。其特點在于企業深化綠色環保文化理念(Daily和 Huang，2001)，并通過人力資源管理實踐活動將環境保護、資源節約概念嵌入員工工作，以實現組織的環境績效。——論文作者：唐貴瑤, 袁 碩, 陳 琳
SCISSCIAHCI
