發布時間：2022-02-26所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 長城鉆探工程公司鉆井三公司 2013年重組成立，經歷了4次大規模重組調整，現專門從事淺層鉆井、老井側鉆及分支水平井、側鉆水平井等工程技術服務業務。公司現有員工 2208人，其中合同化員工1067人，市場化用工435人，工程外包用工706人;一線員工1695人(油區1325、長慶11
長城鉆探工程公司鉆井三公司 2013年重組成立，經歷了4次大規模重組調整，現專門從事淺層鉆井、老井側鉆及分支水平井、側鉆水平井等工程技術服務業務。公司現有員工 2208人，其中合同化員工1067人，市場化用工435人，工程外包用工706人;一線員工1695人(油區1325、長慶115、新疆128、國際77)，機關及二線員工 513人(機關121、二線機關94、二線隊 298)。一二線比例為3.3∶1，各類鉆修井機及生產輔助設備964臺(套)，主要設備資產原值9.73億元，凈值2.68億元，新度系數0.24。目前公司在遼河油區、長慶、新疆、冀東和海外4個市場有鉆修井隊66支。其中，在國內市場有39支，其他均奮戰在委內瑞拉、泰國、哈薩克斯坦、尼日爾、乍得、阿塞拜疆、伊拉克等8個國家。
一、實施以“三提一降”為核心的石油工程技術服務企業生存發展能力建設背景
鉆井三公司基于長城鉆探公司的發展定位，2009年公司實施轉型發展戰略，制定了規范管理、完善管理、精細管理、精準管理、精準提升管理的階段性發展任務，堅持以經濟效益優先為主線，著力抓基層、打基礎、強管理，面對市場量價持續下降的嚴峻形勢，確定了以降成本、提管理、提效率、提素質的“三提一降”為核心，圍繞“精益、創新、提升”的主題活動，精益對標公司生產經營管理中存在的短板，積極探索創新思路和創新思維，以石油工程技術服務企業生存發展能力建設為最終目的，努力打造“流程科學、運轉高效、管理精準、業績優良、文化先進”的國內一流工程技術服務企業。
面對市場結算價格持續降低，增收創效難度不斷增大的實際，公司把管理創新，自身能力提升作為破解難題的舉措，全面深化精準提升管理，創新驅動轉型升級，蹄疾步穩走內涵式發展之路。2018年公司全年實現收入16.61億元、利潤1.2億元，綜合利潤率8%以上，超額完成了長城公司年度考核指標，實現了生產經營連年增長，探索出一條適合石油服務企業生存發展健康之路。
(一)以“三提一降”為核心的石油工程技術服務企業生存發展能力建設是企業實現創新管理和開拓市場，更是企業生存與發展、提升企業核心競爭力的需要
企業成立之初，以及重組所存在的產業結構和市場發生了深刻變化，公司業務鏈精干成鉆完井施工主體服務，在油氣產業鏈中處于用工和資金密集，附加值與盈利水平較低的劣勢環節，效益與規模不相匹配，風險與投入比例失衡。2009年公司實施轉型發展戰略，制定了規范管理、完善管理、精細管理的階段性發展任務， 2014年以后，市場出現量價齊跌嚴峻形勢，僅遼河市場2016年較2015年鉆井關聯交易價格均降低15%，鉆井工作量下降29.08%，側鉆下降31.67%， 2017年在2016年下浮15%的基礎上繼續下降6.5%。未來長城鉆探公司要面對油田公司全面市場開放的實際，鉆 井價格逐步與市場并軌。這是我們要長期面對的嚴酷現實和潛在危機。公司以“三提一降”為核心的石油工程技術服務企業生存發展能力建設為主線，制定精準管理、精準提升管理的階段性發展任務，應對面對的嚴酷現實和潛在危機，推動公司逐步成為適應國際化經營的集油田淺層快鉆、老井側鉆、側鉆水平井、分支水平井、徑向水平井于一體的國際化石油工程技術服務企業。
(二)以“三提一降”為核心的石油工程技術服務企業生存發展能力建設是提升企業創收創效能力的需要
2015年以來國際石油價格暴跌給世界經濟造成了巨大沖擊，使世界經濟持續多年處于艱難復蘇階段，全球石油消費持續低迷，海外工程技術服務市場份額出現下滑，海外項目收入與利潤首次出現下降趨勢。市場“斷崖式”降價幅度已遠高于目前公司產值利潤率，遼河油區關聯市場交易價格在2016年下降15%的基礎上繼續下降6.5%，且部分市場放開，公司不得不面對與民營隊伍同臺競爭。國內外圍市場降價幅度更大，國際市場新合同簽訂依然困難，鉆機停等高達60% 以上。在投資下降、市場萎縮、競爭愈發激烈的情況下，要維持員工收入不降或少降，各項工作就必須在原有的基礎上更進一步。
(三)以“三提一降”為核心的石油工程技術服務企業生存發展能力建設是提升企業長遠發展能力和提升企業抵御風險能力需要
企業生存發展能力建設關乎企業發展快慢、好壞和持續性，持續盈利能力和長遠競爭能力即是企業發展的目標，也是企業賴以生存的基礎。我們只有通過高效管理、改革創新、超前謀劃、成本控制四個途徑才可極大地提升企業的持續盈利能力和長遠發展的能力，以及抵御風險的能力。
二、實施以“三提一降”為核心的石油工程技術服務企業生存發展能力建設的內涵及主要做法
(一)把強化管理提升作為破解難題的舉措，提升企業核心競爭力
1. 深入推進扁平化改革調整，積極跟進重要崗位職業化建設，強化企業管理能力。
(1)開展扁平化改革調整工作，實現了小機關、大基層，提高了管理效率，降低了管理支出。隨著公司精細化管理不斷深入，原有直線矩陣式公司、項目部、基層隊三個管理層級的組織結構方式顯露出弊端，主要是上令下達及下情上傳過程中經項目部層級中轉后衰減，使得管理效能提升障礙較大，項目部機關冗員、辦事程序多，效率低下，兩級機關制作成本居高不下。為提高管理效率，減少管理層級，降低人工成本，公司撤銷了7個項目部機關。將項目部機關的職能即業務技術指導、支持、監督等職能保留轉移到新設置的組織機構中—— 項目管理中心，項目部管理職能上移到公司機關各專業，項目部貫徹實施的管理職能直接下放給基層隊。
(2)合并公司機關科室。對機關科室進行業務整合、機構撤并，由以前17個科室(部門)壓縮為10個部室。同時，推進轉崗分流工作，兩級機關由 301人壓縮至121人，180人轉崗分流。
(3)公司內部進行專業化重組。成立物資保障中心，集中為一線井隊配送物資材料。公司傳統組織結構是二級管理到基層，機關設13個科室 4個直屬部門，大隊級單位機關又要對應公司機關設置各專業職能組，機關重復設置，工作效率低。調整后項目管理的組織結構，典型特征是一級管理到基層井隊(詳見公司傳統組織結構圖與公司轉型后的組織結構圖)。
(4)首先擇優選拔職業經理人。按照懂生產、會經營、善管理的原則，將原項目部經理、生產副經理作為職業經理人的主要來源。
(5)調整配置職業安全監督和司索指揮。配置職業安全監督和司索指揮是公司安全管理工作中的一個進步，有利于直線責任和屬地責任的落實，有利于HSE管理職責歸位。
2. 構建信息化精細管理模式，實現資源共享，利用協作可視化數據分析助力企業做出更快更佳決策，強化管理提升企業核心競爭力。
(1)信息化建立是互聯網思維的基礎，數據管理與應用將成為企業核心競爭力，將直接影響財務表現。公司以“管理制度化、制度流程化、流程信息化”為目標，通過不斷推進信息化建設，梳理了以“日清月結”為核心的成本費用管控流程;以預算、合同、實施、成本確認為主線和以財務成本自動集成為重點的全業務鏈管理流程;以施工工序為基礎的一線生產流程。5年間，公司建成了人力資源、資產庫、物資、規章制度、流程、工序、財務成本、承包商、價格共9大數據庫，以及由17個管理模塊、118個子模塊、1389個子菜單組成的龐大信息平臺，實現公司生產經營模式由壁壘向協同、由分散向集中、由自發向可控、由孤島向共享的根本轉變。
(2)應用信息管理平臺，推動預算管理升級。①預算管理精細化。將月度預算進一步細分為口井預算、單隊預算、專項費用預算、兩級機關費用預算，將公司所有成本費用都納入預算管理。②預算管理信息化。預算管控系統可根據標準成本定額自動計算生成單井預算和單隊預算。 ③預算管理精準化。確定井隊施工井號后，再發布單井預算和口井考核目標成本，預算符合率穩定控制在95% 以上。④強化預算約束力。實行預算管理管辦用分開，嚴格執行預算，杜絕預算外支出，嚴格補充預算審批，加大預算工作考核力度。
(3)應用信息平臺，把“日清月結”作為管理提升、助推公司經營管理升級的關鍵環節，不斷提升日清月結質量。①材料管理實行由基層提報申請、物資保障隊集中配送、物管部門審批的 “管、辦、用”分離的管理模式，做到每日領料清、送井材料驗收入庫清、單井材料實際消耗清、基層隊庫存清，徹底解決了物資以領代耗和庫存不清的問題。②對外委修理費、外雇運費、鉆前工程、技術外協等工作實施主管部門批準、基層隊3人簽字，市場、經營管理部門確認的全過程控制。③固定成本按照施工周期分配，實現了固定成本變動管理，使財務管理和生產管理相結合。④對基層井隊單井成本核算，開發了生產物資出庫單。
3. 固化生產指揮、工程技術和二線服務保障三個管理模板，實現了基層隊運用管理工具提高生產運行效率。
(1)建立以“兩表、兩圖、三會” 為主要內容的生產指揮模板。①運用每天“分井動態表”和“車輛報勤表” 收集當天所有基層隊的生產運行情況，全面掌握國內外生產動態。 ②運用“設備定置擺放圖”和“搬遷路線示意圖”規范基層隊生產搬遷和設備擺放，提高了鉆井隊高效組織生產的能力。③每天按時召開一井一策會、調度長音頻會和基層隊屬地管理會，及時解決生產銜接和施工過程出現的問題。④通過落實“兩表、兩圖、三會”，不僅實現了公司對國內外基層隊的全面掌控，而且為基層隊搭建了生產自主運行的平臺，有效規范了生產組織流程，形成了生產組織協調系統，提高了生產運行效率。⑤制定了生產組織協調系統，建立以生產協調保障部為中心的全公司生產組織管理體系，實施扁平化管理，生產組織管理直接到基層隊，生產組織制度化、程序化、常態化，以圖表細化生產組織，加強風險辨識，有效控制風險，實現資源調配科學化，實現精細化管理，提升了生產的精準工廠化管理能力，生產運行質量不斷提高。
(2)建立三會一報為主要內容的工程技術支持模板。①通過每天早晨“一井一策”音頻會，對國內外所有施工井進行專家會診，在線解決當天的工程技術難題并下達技術指令，實現當天問題當天解決。②通過每月召開職業經理人工作例會，及時總結安排工程技術管理重點工作，實現當月工作、當月銷項。③通過每月召開技術員音頻會，分享基層隊工程技術管理經驗和工程技術難題解決方案，實現以會代培、以會促學。 ④通過每周《工程技術簡報》，將各基層隊工程技術管理的先進經驗、疑難井的成功技術措施及關鍵工序的注意事項在所有鉆井隊進行分享，推廣同類井、同類地層、同類工程技術應用的經驗做法，達到普遍提高的目的。⑤公司低成本開發了遠程技術支持平臺，利用網絡橋接技術，以無線傳輸的方式將互聯網絡信號傳輸到井隊，并利用固定視頻、移動視頻(單兵)、音頻等設備設施，實時傳回施工現場的情況，實現了工程技術的遠程指揮。2016年以來，通過該平臺實行24小時技術支持，解決了100多隊次現場技術問題。提高了井隊復雜情況第一時間處置能力，固井井漏、低返等復雜情況明顯降低。井下事故率同比降低47.4%，事故損失同比降低43%。⑥依托科學打井，技術有形化實現鉆井提速：推廣應用“高泵壓、適當返速、小噴嘴”高壓噴射工藝，實現科學打井;建立施工日志制度，對工序數據、影像和問題描述進行記錄，結果進行評價，打造技術有形化;制定勞動競賽和生產小指標等獎勵辦法，通過調動生產積極性實現鉆井提速。
(二)構建科學有效激勵機制和員工價值實現平臺，把激發員工主觀能動性作為提高生產效率的關鍵，提升企業創收創效能力
1. 創新薪酬分配機制，實現“構建與實施目標導向的全員全過程績效考核體系”管理升級。公司形成了由最初2011年以“一表三公報”(員工上崗出勤考核表、基層基礎工作考核公報、HSE績效考核公報、經營考核公報)為核心的全員全過程績效考核體系，升級為如今的“一表四公報”為主要內容的薪酬分配體系。①建立以 “一表四公報”為主要內容的薪酬分配體系，將員工所有收入分為五個部分，通過“一表四公報”分配體系進行月度考核確認，實現了對員工所有收入的量化考核發放。②建立以業績為導向的員工崗位晉級機制。公司制定了《鉆修井隊員工崗位管理暫行辦法》，員工從低級低崗到高級高崗逐級逐崗晉升，突出了崗位能力評價的重要作用，崗位評先者在調整任用時優先任用，工作能力不勝任者依據崗位能力評價結果退崗退級。
(三)以觀念轉變、隊伍建設、素質提升為主要工作，提升企業長遠發展能力
推進全員素質提升。堅持按崗位標準篩選人，按崗位需求培訓人，開展“缺什么、補什么，干什么、會什么” 的精準培訓。
(四)堅持低成本經營管理、實施 “高質低價”戰略，走內涵發展之路，探索企業經營新模式，大力推進節約挖潛活動，提升企業抵御風險能力
1. 堅持眼睛向內，深挖潛力，突出全員參與，明確降本目標。把掌握企業資源的機關每個部室、每個基層隊作為降成本的基本控制單位，把負責具體業務的每名辦事人員作為降成本的最小控制單元，把生產現場的每個成本消耗環節作為降成本的目標控制節點。
2. 創新合作方式，甲乙方在“利益共享、風險共擔”的原則下實現雙贏。①繼續設備修理外包工作。對載車、泥漿泵、車輛等八類設備修理實行目標管理，簡化管理流程，實現成本絕對值下降。②外雇成本總包。對部分區塊鉆前工程、外雇用車、螺桿、鉆頭、隨鉆等五類外雇費用實施總包。③材料總包。對導斜器、電料、膠管等材料實施總包，制定了下降20%的目標，借助外部資源提升公司管理水平的同時，實現成本費用的硬下降。 ④推進管理、技術、人才輸出工作。按照主營業務由鉆修井引領向技術服務先導轉變的發展思路，努力開展管理、技術、人才的輸出工作，成功實現了向海城石油遼河鉆探公司和浙江油田提供管理、技術輸出服務項目。
3. 豐富現場降本措施。①繼續推廣使用地錨水泥基墩。替代繃繩坑外雇工作，單價按鉆井0.84萬元、側鉆井0.42萬元計算，2018年僅此項目就可節省455萬元，同時省去了起下地錨工作量，降低了勞動強度。②推廣自拖井架業務。替代拖拉機拖井架外雇業務，2018年降本182.4萬元。 ③資源重復利用。修復PDC鉆頭;泥漿重復再利用;減少重復倒鉆具等等。④應用新型表層阻流板材料。由金屬材料向新型材料轉變，實現鉆阻流板時間(含起下管柱時間)由 8—12小時減少到5分鐘，且鉆頭基本無磨損，2018年可結余510萬元。
4. 開展員工創造過程，推進科技立項工作。①推進自動化鉆機項目。二層臺自動排管機械手可實現減掉井架工崗位;鐵鉆工、鉆臺扶正機械手等井口自動化設備可減掉內外鉗崗位;井場動力貓道及液壓鉆桿盒可減掉場地工崗位。簡化崗位配置的同時，還大幅提高安全系數和工作效率，一季度已完成了二層臺排管和氣動刮泥器的現場實驗工作。②研制其它科技創新項目。積極推進自吸式清罐裝置、塑膠生產水罐、蒸汽發生器等60余個科技創新項目。進一步降低勞動強度、提高經濟效益和現場標準化程度，目前現場推進情況良好。
(五)筑牢“安全、廉政、制度、隊伍”四個堅實保障
三、實施以“三提一降”為核心的石油工程技術服務企業生存發展能力建設的效果
扁平化改革調整解決了企業結構矛盾;薪酬機制改革催生了企業內在動力;精準化管理、管理技術人才輸出、技術有形化建設等工作不斷取得突破，更堅定了企業員工干事創業的信心，以質量求生存、以管理求效益、以創新求發展的思想理念已融入企業血液、注入企業靈魂，為公司未來持續穩健發展奠定了堅實基礎。(一)組織機構和資源配置的不斷優化成為公司發展的核心動力
“組織機構扁平化”的改革調整目標的實現，實現了小機關、大基層，組織機構和資源配置的不斷優化成為公司發展的核心動力。
公司大刀闊斧的開展扁平化改革調整工作，實現了小機關、大基層，提高了管理效率，降低了管理支出;結合機構調整，打造項目管理的生產運行模式，配套建立了關鍵崗位職業化機制，拓展了員工成長成才的渠道。扁平化改革調整解決了企業結構矛盾;薪酬機制改革催生了企業內在動力;精準化管理、管理技術人才輸出、技術有形化建設等工作不斷取得突破，更堅定了我們干事創業的信心，以質量求生存、以管理求效益、以創新求發展的思想理念已融入企業血液、注入企業靈魂，為公司未來持續穩健發展奠定了堅實的思想基礎。組織機構和資源配置的不斷優化成為公司發展的核心動力。同時，壓縮管理層級，減少兩級機關人員，大幅降低了管理成本，辦公費、印刷費、通訊費、招待費、差旅費等非生產性支出由扁平化前的166.89萬元下降到現在的134.39萬元，降幅19.5%。
(二)降本增效”和“提質提效”兩大增長引擎打造，實現成本費用硬下降，企業發展的內在張力不斷釋放，強化了市場競爭力
堅定不移的管理升級工作提升了企業核心競爭力。以日清月結和口井預算為抓手的兩大經營管理工具有效控制了企業運營成本;以工作計劃為主線的施工模式有效保障了安全高效生產;以運轉高效為目標的信息化建設工作全面提升了管理效率;降本增效、提質提效等管理機制的不斷固化升級，從根本上提升了企業抗風險能力，公司市場競爭力得到了有效保障。長抓不懈的隊伍建設工作激發了企業發展活力。五年來，以提素質、轉觀念為基礎的隊伍建設工作，推動了基層井隊的高效精干，促進了管理團隊的勤勉盡責;以業績貢獻為導向的干部梯隊建設工作，激發了基層干部干事創業熱情;重要崗位職業化、專家型技術型人才培養、崗位晉級等考核機制的不斷深化，使公司高素質的人才隊伍持續壯大，進一步夯實了企業長遠發展的根基。 公司2016年制定了20條降本措施，實現降本增效 6900萬元。2017年制定了93條降本增效措施，目標額8000萬元，實際完成 1.2億元。2018年又在此基礎上增加61 條降本措施，目標額5100萬元，完成 1.15億元。公司單位成本從推進前的 1165元/米下降至921元/米，完成兩億元以上的總成本結余，為完成公司全年經營指標提供有力保障。
一系列薪酬機制調整催生了全員攻堅克難、干事創業的內生動力。公司積極推進的薪酬機制改革工作，在一表三公報考核體系的基礎上，增加了結余部分100%兌現的目標成本考核、崗位晉級考核、生產指標考核等激勵政策，有效調動了員工生產積極性;拉大機關與基層、一線與二線之間的收入分配差距，分配政策向一線崗位傾斜。2018年，公司鉆井交井566口，鉆井進尺82.93萬米，側鉆大修交井461 口，裸眼進尺20.15萬米，企業市場競爭力得到了根本保障。
(三)“信息建設、經營管理、生產運行”三項創新工程的建立，實現公司生產經營模式由壁壘向協同、由分散向集中、由自發向可控、由孤島向共享的根本轉變，積蓄了企業發展持續發展能力
1. 實現“管理制度化、制度流程化、流程信息化”工作目標。通過不斷推進信息化建設，梳理了以“日清月結”為核心的成本費用管控流程;以預算、合同、實施、成本確認為主線和以財務成本自動集成為重點的全業務鏈管理流程;以施工工序為基礎的一線生產流程。公司建成了人力資源、資產庫、物資、規章制度、流程、工序、財務成本、承包商、價格共9大數據庫，以及由17個管理模塊、118子模塊、1389個子菜單組成的龐大信息平臺，實現公司生產經營模式由壁壘向協同、由分散向集中、由自發向可控、由孤島向共享的根本轉變。
2. 實現管理方式由生產組織型向生產經營型的根本轉變。“精細”和 “精準”成為提升經營管理水平的出發點和落腳點，以“四單”精準核算為前提，不斷優化口井和二線業務成本定額;以材料清、外雇業務清、固定成本清為基礎，不斷提升日清月結質量，保證成本費用的精準、及時和即時性;推進預算工作從年度預算升級到月度預算再到現在的口井預算，公司經營工作從事后的會計核算向事前預算、事中控制和事后考核評價邁進，有效杜絕了資金體外循環，堵塞了管理漏洞，口井材料、修理消耗從2014 年的55.4萬元降至2018年的37.1萬元，口井下降18.3萬元，2018年管理創效達 1.66億元。
3. 實現生產方式由安排工作向計劃工作的根本轉變。公司把工作計劃作為一切生產運行工作的生命線，通過全流程落實工作計劃六步法，確保整個施工過程的無縫銜接，每道工序組織嚴密、快速迅捷，每個環節環環緊扣、安全優質，每個步驟銜接緊湊、高效有序。每萬米損失工時由533.3小時下降至263.1小時，降幅50.7%。——論文作者：王波 趙躍先
SCISSCIAHCI
