發布時間：2014-07-22所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 摘 要：馬斯洛的結論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復雜的行為秘密，但他對于了解個體如何被一系列不同的因素所激勵來說，具有很現實的指導意義。 關鍵詞：馬斯洛需要層次理論,企業激勵,應用 一、馬斯洛需求層次理論概述 馬斯洛需求層次理論，由美國心
摘 要：馬斯洛的結論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復雜的行為秘密，但他對于了解個體如何被一系列不同的因素所激勵來說，具有很現實的指導意義。
關鍵詞：馬斯洛需要層次理論,企業激勵,應用
一、馬斯洛需求層次理論概述
馬斯洛需求層次理論，由美國心理和行為學家馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》中提出。他認為人有五個需求層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。各層次需求的主要內容如下所示。
第一層：生理需求，是最基本、最具優勢、最強烈的需要，是推動人們行動的強大動力。正如馬斯洛所說：“豪無疑問這些生理上的需求比其它需求都重要。”
第二層：安全需求，包括經濟、心理、勞動及人身安全，主要表現為對人身安全、健康保障、資源所有性、工作保障、生活穩定等的需求。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。
第三層：社交需求，屬于較高層次的需求，包括社交感和歸屬感，即對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。
第四層：尊重需求，包括對成就或自我價值的個人感覺，即自尊;也包括他人對自己的認可與尊重，即他尊。馬斯洛指出，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己的用處和價值。一旦它成為行為的動力，就會保持持久的激勵作用。
第五層：自我實現需求，是最高級別的需求，是人們希望完成與自己能力相當的工作，使自己的潛能得到充分發揮，以實現自己的理想。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。
在同一時期，人可能同時存在幾種需要，但總有一種需要占主要支配地位。為此他進一步提出了三個結論：一是人們去做那些需要未得到滿足的事情是因為受到激勵;二是一旦人們在最低層次上得到滿足，他們將在一個較高層次上追求滿足;三是如果人們在低層次上的需要沒有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵。
馬斯洛的結論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復雜的行為秘密，但他對于了解個體如何被一系列不同的因素所激勵來說，具有很現實的指導意義。
二、企業激勵中存在的問題
1.激勵形式較單一
根據馬斯洛需求層次理論，當員工的生理安全等低級需求得到滿足時，對社交、尊重、自我實現的需求就顯得更為強烈。也就是說，員在在得到應有的物質獎勵時，同樣渴望得到企業或他人的認同與尊重，得到上級的賞識，以獲得精神上的滿足。但一些企業老板并不考慮員工的較高需求，在激勵時不分層次、不分崗位、不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。企業費事費財，激勵效果卻不盡如人意。
2.評估標準不規范
評估是激勵的前提，只有建立科學合理的評估標準，才能保證激勵機制更具針對性，才能有效發揮激勵作用。許多企業并沒有意識到評估的重要性，對所有員工只是簡單地采取激勵措施，在實施過程中過于平均，非但沒起到激勵作用，反而讓有些員工產生不滿，對企業產生懷疑，認為自身的價值無法在企業中得以實現，工作開始懈怠，最終導致部分員工流失。
3.激勵措施缺乏差異性
企業團隊成員形形色色，管理者面對各種性格、各類需求的人，如何有效發揮他們主觀能動性，促使他們積極認真高效工作，成為管理者面臨的主要問題。而激勵的最好行為就是給他最需要的。比如，90后的年輕人自小生活優越，他們對生理、安全需求相對低些，他們更崇尚自由，渴望展現自我。作為企業管理者，此時就要分析個體，給予相應的激勵。許多企業在運用激勵措施時，對待企業全體員工均采用同樣的激勵措施，絲毫沒有考慮到員工崗位特征與個體需求，造成激勵措施實施后有人歡喜有人憂。
三、馬斯洛需要層次理論在人力資源管理中的應用
行為學家認為，所有人類行為都具有一定的動機性，不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，是引起行為的關鍵。一個激勵的過程就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。人因為有各種需要的存在，才能主動地創造出一個更好的世界。作為企業管理者，要分析員工的不同需要，并以此為激勵，創建科學合理有效的激勵體系。
1.分析需求，建立多樣化的激勵措施
企業有著不同需求的員工，而同一員工在不同階段的需求也不同，有效的激勵必須立足于員工的需要。馬斯洛認為，人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要動力。對于生理、安全需求迫切的員工，管理者應采用關注工作環境，增加工資，改善勞動條件，給予更多的休閑時間，提高福利待遇，完善職業保障等措施，最大限度的調動員工的積極性。而對于社交需求、尊重需求、自我實現需求較強烈的員工，企業也應采用相應的激勵措施，比如提供更多的同事間社交往來機會、多開展集體活動、公開獎勵和表揚、委派特別任務等，幫助員工最大程度實現個人價值等。通過不同的激勵方式，使企業成為一個能夠最大限度地發揮個人才能和創造力的團隊。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，建立科學公平透明的薪酬體系，設置多樣的獎金形式，與非薪金激勵相結合，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。
2.尊重信任，重視“無形勝似有形”
任何人都需要尊重和信任。比爾蓋茨讀書時成績不好，他母親總是說，你不會比別人差!輕度弱智的阿甘在珍妮的鼓勵下，挑戰壓力、認真堅持、取得成功。士為知己者死，信任本身可以為員工輸入巨大的動力，讓他們迸發出驚人的潛力。給錢只能消除不滿，尊重、信任、重視才是高付出的誘因。對此，企業可運用多種形式激發員工的動力。比如：管理者可以每星期發一封電子郵件感謝員工，感謝他們，告訴他們，他們為公司的付出很重要;讓員工主持一次重要會議;讓員工成為培訓講師，提高其主觀成長能動性;還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序，用員工姓名來命各某項新產品或新工藝等�？傊�，企業管理者在工作中要用真心喚起員工的用心與上進心，給予員工充分的尊重信任。
3.愿景激發斗志團隊凝聚士氣
領導力大師科特認為：“提供額外獎金或其他獎勵，可以在短期內激發起高昂的斗志，但也僅此而已。它無法實現長期激勵”。他提出激勵應以一攬子的形式進行，包括：明晰的愿景;讓員工參與如何實施愿景的決策;熱情洋溢地支持員工為實現愿景所做的努力;公開認可他們所取得的全部成就。科特的觀點與馬斯洛需求層次理論不謀而合。因此，企業在管理中，要將企業愿景與員工分享。可以組織員工活動，創造美好回憶;可以利用企業刊物傳遞成功案例等。這些都增強團隊凝聚力;同時，反過來也有助于增強團隊精神和士氣，而這些最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。
4.給予持續成長機會，肯定工作成績，滿足高層需求
企業員工往往很看重是否擁有持續成長的機會，即自我實現需求。企業要成長，必須員工先成長。人力資源部門可以結合員工個人的年資、崗位、學識、專長等綜合要素，為員工提供職業規劃服務。比如：對于新員工可以引導“天將降大任”的公司期望，對于老員工可以引導“老驥伏櫪”企業期盼。如果一個企業讓大部分員工感到個人在企業的發展機會很多，有足夠的上升空間，公司前途與個人發展有很大聯系，勢必會推動員工積極向前。
當員工有了持續成長機會，并完成了某項工作時，上司要對其工作表示肯定，即滿足員工的尊重需求和自我實現需求。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。但認可的時效性很關鍵，如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。另外，如果認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對其賞識等。當你對員工說：這件事如果讓別人做，不可能做得這么好!這句話就比給他漲工資更為有激勵效果，這就叫精神薪酬。
馬斯洛指出:“所有人的行為背后都受著‘需要’的驅使雖然沒有一種需要會得到完全、徹底的滿足，但只要它大體上得到滿足，就不再具有激勵作用了。”作為企業管理者，應該意識到滿足員工需求是最好的激勵方式，以此喚起員工工作動力，才能最大限度發揮員工主觀能動性。
參考文獻：
[1]趙淑敬,張偉.民營企業激勵機制的設計要素[J].企業改革與管理, 2006(7).
[2]余凱文，程文文,陳維政.人力資源管理[M].大連理工大學出版社，2006(3).
[3]李勝杰，員工心態管理的6堂課[M].機械工業出版社,2008.
[4]勞埃德.拜厄斯,萊斯利.魯.人力資源管理(雙語) [M].人民郵電出版社,2008.
[5]陳東升.員工激勵金點子[M].企業管理出版社，2002.
[6]文麗顏.華為的人力資源管理[M].海天出版社,2006.
SCISSCIAHCI
