發布時間：2014-07-22所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 摘 要：人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的關鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發揮人才的能量已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。隨著國內市場經濟條件環境的日益完善，經濟增長方式逐步從量的擴張轉向內涵的延續，企業從規模增長轉
摘 要：人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的關鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發揮人才的能量已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。隨著國內市場經濟條件環境的日益完善，經濟增長方式逐步從量的擴張轉向內涵的延續，企業從規模增長轉向效益的提升。
《經營與管理》雜志是由國家新聞出版總署批準,省級正規期刊,中國期刊網全文收錄。郵發代號：62-46國內統一刊號：CN51-1071/F國際標準刊號：ISSN1003-6067.《經營與管理》創刊于1985年，是國內管理類期刊中創刊歷史較長、且仍然保持著創新活力與市場地位的雜志之一。本刊是一本面向企業中、高層主管的管理專業性雜志，用最樸實的語言為管理者提供最務實的管理知識與體驗;用最專業的運作分析，提示最前沿的管理理念。崇尚務實，相約成功。以專業專心的精神，打造全新的《經營與管理》，奉獻給讀者一份學習型的雜志。
關鍵詞：非公經濟,人力資源管理,創新思考,經營與管理
一、非公經濟人力資源概述
21世紀企業的競爭已逐漸轉變為人才的競爭，人力資源管理能創造企業持續競爭優勢，因此人力資源管理將成為21世紀企業管理的核心。無論企業如何現代化、規模有多大，企業核心問題始終為“人”的問題，員工是企業最重要的“資產”，具有先進的生產力，企業的成敗取決于人力資源管理的成敗。
人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的關鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發揮人才的能量已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。隨著國內市場經濟條件環境的日益完善，經濟增長方式逐步從量的擴張轉向內涵的延續，企業從規模增長轉向效益的提升。非公經濟民營企業在創業初期的許多優勢已不復存在，基礎管理薄弱、管理手段低下、人才儲備不足等諸多的弱點得以暴露。這些不足嚴重影響非公經濟民營企業向更高的層次發展。在眾多的管理環節中，人力資源管理顯得尤為突出，相對于其他資源而言，人力資源的可得性和長期性有更大的難度，人力資源的問題是無法回避的。因此，解決非公經濟民營企業的人力資源管理問題是解決非公經濟民營企業下一輪快速發展的基本問題，有著非常重要的現實意義和深遠的歷史意義。人力資源作為最先進的生產力成為企業及國家管理職能不可分割的部分。2008年3月，國家大部制改革，人事部及勞動和社會保障部合并為人力資源和社會保障部。從此，人力資源上升為國家管理職能。21世紀人力資本理論家馮子標認為人力資本是指體現在人身上的、可以被用來提供未來收入的一種資產，指個人具備的才干、知識、技能和資歷。非公經濟如何將這一資產實現價值最大化，使得企業在今后的競爭中處于相對有利的位置就顯得十分必要了，也是人力資源管理理論研究的價值所在。
二、非公經濟在社會中的作用
20世紀自改革開放以來，我國的經濟、社會高速發展，非公民營經濟從無到有，從弱小到壯大，已逐步成為社會主義市場經濟的重要組成部分。非公民營企業在保持國民經濟持續穩定地增長中具有不可替代的地位和作用。據統計，在中國企業500強中，非公民營企業的比重已從2002年的3.8%上升到2004年的14.8%。據2005年度對中國非公民營經濟發展形勢分析課題組的專題調研報告顯示:非公民營企業發展速度繼續保持高于全國平均水平，占GDP的比重更進一步提高，非公私營企業數量占全國企業總數的比例達到60%以上;非公個體私營經濟增長率將高于全國平均速度的50%左右，占全國GDP的比重將達到40%以上。今后5年全部非公民營經濟將達到3/4左右。非公民營企業的迅速成長，對生產力的發展、地區經濟的繁榮以及國家稅收的增長等有著不可磨滅的貢獻。為使非公經濟繼續保持良好的發展勢頭，為其提供非公經濟人力資源管理新模式勢在必行。
三、我國非公經濟人力資源管理現狀
非公經濟民營企業由于其獨特的所有制結構，在我國經濟體制改革的前期，其運行過程中體現出不少的優勢，但隨著國家改革的深入，市場經濟體系日益完善，非公經濟民營企業先天不足的局限性也得到充分的暴露，嚴重制約企業發展后勁，這些優勢和不足在人力資源管理方面也體現得比較明顯。
1.人員年齡結構年輕化
我國非公經濟民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分非公經濟民營企業歷史都不長，所以這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等。
2.人員學歷結構兩級化
一方面非公經濟民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技非公經濟民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分非公經濟民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，非公經濟民營企業大量雇用外來廉價農民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。
3.人員流動性大
我國非公經濟民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以非公經濟民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人才巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。
4.善于借力
整體來看我國大多數非公經濟民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對于一般業務，流行向外借力，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的臨時工。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。邊際成本相對較少。
5.企業組織層級少
對人的管理更加直接。企業更多的集權使得管理的人員減少，進而提高管理的效率，對市場環境的變化做出快速反應。
6.所有權和經營權集權于一體
不用擔心企業的經營者對企業進行“內部人控制”而有損企業所有者的利益，也不用對企業經營者建立一整套完善的內部機制以對其進行必要的激勵和約束，因而可以節省成本而保持企業的高效和競爭力。
7.用人機制相對靈活
相較國有企業非公經濟用人機制較靈活。國企在計劃經濟時代人才只能進不能出，這給國有企業帶來了沉重的負擔，也造成了他們在轉型經濟中船大難掉頭的困境。
非公經濟家族式管理模式有利有弊。在非公經濟民營企業發展初期，家族式管理彌補了在企業文化、內部結構等方面的缺陷，使企業在短期內具有超強的發展潛力，取得市場的認可，但這并不意味著可以長期維持。
四、我國非公經濟人力資源管理存在的主要問題
人力資源是非公經濟民營企業培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，非公經濟民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。大部分非公經濟民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。
1.家族式的企業人力資源管理方式
改革開放以來，家族企業以其快速的發展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分，在國民經濟中已占據了重要地位，發揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業中亟待解決的重要問題。目前，我國家族企業人力資源管理中存在諸多問題，主要表現在以下幾個方面。
第一，人力資本產權不明晰。企業人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業中得到人力資本價值的收益。主要表現為：某些家族成員為企業發展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中，處于傭人的角色，更不能全面體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。
第二，聘用人員排他性現象突出。家族企業的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范圍比較狹窄，家族企業需要人時，首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外，家族企業招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。
第三，人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠，使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系。這種方式雖然可以增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是，企業內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面，家族企業不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業的人才墻腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。
第四，人力資源制度建設不規范。家族企業人力資源制度建設不規范，主要表現在家族領導者的決策隨意性較大，且規范性與可操作性不強。在市場經濟中，家族企業或泛家族企業自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調整經營和生產方向。但是，在人力資源制度建設和執行中，卻表現出很多不規范之處。例如，一些家族企業對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規處罰過重，不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下，加速了企業人力資源的流失。
2.績效評估隨意性強
績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯系密切，實際中非公經濟民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。
第一，績效評估目的單一。非公經濟民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要�？冃гu估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，所以評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。
第二，績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重視考核結果，輕視考核過程，重視績效，輕視對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃;沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
第三，績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”“關系”“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
第四，績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。
第五，績效管理局限性強。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程;或對考評制度不信賴、執行不力;或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。
3.激勵機制不完善
在我國，許多非公經濟民營企業普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區。第一，在物質激勵上的主要問題：一是分配不合理，沒有達到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動者的積極性;二是許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任;三是采用非規范化的“救火”性激勵政策。一旦部門出現低效率現象，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業內部的混亂。第二，精神激勵較普遍，承諾不兌現，領導缺乏感情投資，沒有構成和諧的人際關系和社會關系環境。第三，競爭激勵缺乏。許多非公經濟沒有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調職工內部的競爭;甚至認為，在各級領導后面都要培養一個替代性競爭者，才能迫使現任的各級領導努力工作，這樣做實際上違反了企業安定和協作的原則。
4.培訓機制不完善
人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多非公經濟民營企業經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個方面。
第一，對培訓認識不到位。許多非公經濟民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在非公經濟民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數非公經濟民營企業就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。當今，由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，從學校所獲得的知識迅速地貶值，企業要想謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養。然而，中國大多數非公經濟民營企業在人才培養上都存在著短期行為，只使用而不培養已經成為十分普遍的現象。許多非公竟民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本;認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的引進，而忽視了對舊人的培養。
第二，沒有系統科學的培訓制度。首先，是沒有一個培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員;其次，就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。
五、推進非公經濟發展創新人力資源管理新思維
21世紀已經遠離那種求飽不求溫或只求溫飽的時代，而是進入注重生活品質和情趣的新時期。企業資源包括資金、土地、技術、企業家才能，其中企業家才能充分體現人力資源效用。因此，作為21世紀的人力資源管理工作應該創新觀念，創新思維，創新理念。樹立以人為本升華為以人性為本的新的管理理念，轉換人為“力”為“資源”創新思維。
人性就是人的本性，是一種自然屬性，具有七情六欲的根本屬性。人是具有智慧和思維創造財富的資源，是具有高度靈魂的生命體。因此，非公經濟人力資源管理應多一點人文關懷。從員工的基本需求除工作幫助外的生活體恤如冷暖、健康、起居、家庭、父母、子女等的關懷和照顧。“富士康”現象就是缺乏人文關懷的反面案例。
非公經濟在激烈的市場競爭中扎穩根基，其經營者首先要從戰略高度重視具有人文關懷的人力資源管理，樹立科學發展觀和創新觀念，與時具進，密切聯系企業實際，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理，這是企業家才能的根本體現。
1.建立現代化企業制度
現代化企業制度，是加強非公經濟特別是家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。
要建立現代企業制度，就必須為人力資源管理提供制度保障。針對人力資本產權不清的問題，企業要依據“產權明晰，權責明確”的標準，充分尊重人力資本的價值，特別是明確家族企業的所有者和人力資本所有者之間的產權關系。將高級管理人員的人力資本股權化，為人力資本所有者提供體現其自身價值的股權。由企業經理人、技術骨干等企業員工購買企業股份，對高層經營管理人員實現股票期權制。人力資本股權化的意義不僅在于資本所有者可以獲得相應的收益權，而且還可以參與企業決策，擁有相應決策權，充分調動企業各階層員工的工作積極性，發揮出企業人力資源的最大效用。
人力資源管理體系已經出現了嶄新的研究課題。促進勞動力合理流動的溫情制度的完善是其中之一。合理的福利制度有助于對優秀人才的錄用和挽留。工資制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護理等緊急的時候充實保障制度，倡導這種具有靈活性的制度的企業正在不斷增加。此外，在強調成果主義和競爭激烈的環境下，員工的精神緊張和抑郁癥等成了深刻的社會問題，公有制企業門坎高，非公經濟企業不穩定無安全歸屬感等，造成只注重利益不考慮情誼的消極思想。這些問題的研究不僅對非公經濟企業人力資源管理質量的提高具有重要意義，而且對正在處于急劇變動中的企業人力資源管理的模式轉變也同樣具有重要的啟示。
2.構建科學的人力資源管理體系
人力資源管理是一項系統工程，必須作好選人、育人、用人、留人等基礎工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須要構建科學的人力資源管理體系。具體而言，一是進行合理的組織設計�？茖W分工，職責明確，健全企業法人治理結構，改變一切由企業主拍板定案的做法，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。二是建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業內外人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出真正的人才。三是依法建立勞動用工制度。人力資源人文關懷，無論工作或生活。不能再是只注重員工溫保、工資，考勤、招聘，不注重用工質量。不能再是勞力型的簡單用工制，應建立智慧型合作互信互尊的用工體制。按照勞動法的規定，與員工簽訂勞動合同，明確勞動職責和報酬標準;同時應完善社會保險，為員工依法辦理養老保險、失業保險和醫療保險，不斷改善員工的工作環境和工作條件，增強員工對企業的信任感和歸屬感。建立“命運共享”“生活共存”的企業主理念，建立終身雇傭人力資源管理制度將成為必然。這些是維護企業長足發展的基本條件。對企業運營成本影響大的“福利制度、養老制度”全面實施，其發展方向不容質疑。但是，如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革。這正是企業戰略和人力資源管理職能研究的重要課題。
3.建立客觀公正的績效評估體系
績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業只有建立起科學的績效考評體系，才能更好的調動員工的積極性，實現員工利益與企業利益的協調。第一，建立客觀的績效評估標準。民營企業人力資源績效評估標準要全面地體現員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，評估中不能加入任何個人的感情色彩。第二，選擇切實可行的評估方法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。第三，企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定，獎懲也要依據績效考核的結果來確定，而不能老板一人說了算。在職務晉升方面，也要根據考評結果進行，對難以勝任工作的，需要進行調整，經調整還是不能勝任的就要解聘;對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業內部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。
4.完善企業的激勵機制
非公經濟民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足;同時，也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。
5.建立教育培訓制度
培訓是人力資源開發的重要環節，應從企業認知上講解歷史發展沿革、企業榮譽、行業優勢、社會地位、經營業績、產品社會適應程度、先進人和事、社會福利、組織結構、崗位性質、部門景況以及企業愿景等。企業文化展示，工作環境等;傳承公司各項管理制度軟件;工作技能培訓、自我安全保護、勞動安全知會等。
非公經濟民營企業要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業所重視，工作積極性更高;另一方面，又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業員工的素質才會有大的提高，企業的發展才不致因人才匱乏而停滯不前。第一，抓住重點培訓對象。在非公經濟里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用。因此，要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。特別是對于企業決策者來說，其參加培訓的積極性如何，培訓效果如何，往往會決定著企業重大決策的成敗得失，故而更應通過培訓以增長自身的知識和才干，從而使自己的管理水平與企業的發展保持同步。第二，選擇正規培訓機構。有條件的企業，最好讓員工到正規院�；驅I培訓機構進行培訓;同時，選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。第三，擴大現任員工的制度化培訓，即通過定期的走出去、請進來、傳幫帶、互相交流、助理式儲備培訓等方式來對廣大員工進行教育和培訓。第四，制定科學的培訓規劃。企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業近、中、長期培訓規劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養、培訓效果的考核及獎懲辦法等。
6.加強企業文化建設
企業文化是一個企業的精神，是企業的社會形象，是企業的知名度，是企業生存發展的動力。非公經濟民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神，團隊精神和工作激情，并且著重塑造領導者的人格魅力，提高員工的綜合素質，確立完善的規章制度和用人政策，這些都會形成優秀的企業文化成分。
非公經濟 民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化，重視并大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、合作的環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設，就是塑造奮發向上的企業精神，并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境，從管理上充分體現對員工的尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。具體來說，一是企業內部各種管理制度必須體現企業文化理念。即用制度確保企業文化理念的貫徹執行，使企業文化理念深入職工內心。二是培養員工的價值觀與企業價值觀一致。企業要讓員工了解企業文化內容，從而將企業核心價值觀作為自己的價值觀，并滲透于員工思想意識中，體現于員工的工作行為中，凝聚在企業的產品、服務中。三是大力宣傳企業文化。編寫企業文化故事，在企業內各種文化載體上刊登;在企業內舉行先進個人、先進事跡獎勵大會，讓先進個人走上臺去，用鮮活的模范事跡教育廣大員工，以成為員工的典范、標桿、楷模、榜樣。讓員工明確地知道，企業在旗幟鮮明地激勵什么，崇尚什么，反對什么，從而形成良好的輿論導向和價值取向。四是建立各種溝通平臺。建立老板與員工對話平臺、企業內部論壇等，充分傳遞企業經營管理理念，使信息透明化，讓員工了解和參與企業的決策與管理，在體現企業公平、民主、和諧的企業文化氛圍的同時，使員工的思想意識在潛移默化中與企業核心價值觀接軌，形成企業和員工認同的主流思想。以內部培養為主，以獵頭招聘為輔，以員工推介為補。管理制度不能流于形式，抵制因為家族成員難于遵守，從老板開始就難于執行,其他人員為保存自己也得過且過，不堅持原則,小團體主義嚴重，從職業經理高層管理開始就樹立自己的幫派，以便站穩腳跟的不良風氣。
7.創建民主管理機制
否決一言堂家長模式管理，建立以工會為核的全員式民主式管理體制。企業骨干以內部培養為主，以獵頭招聘為輔，以員工推介為補，員工是企業發展的推動力和生力軍，人可以創造一切，也可以摧毀一切。非公經濟管理制度不能再流于形式，打破家族成員難于遵守，老板只制定不執行的尷尬格局，其他人員為保全自己而得過且過，放棄原則。其他員工為扎穩腳跟，小團體主義嚴重，以聘請的高層管理為代表的宗派主義，不斷樹立自己的幫派，結黨營私。企業員工應具備狼群協作精神，共同面對同一個目標共同努力克服困難共同攻堅。反對霸權式的會議制度，除非宣布決定指明，應該群策群力，提出問題解決問題。決議一旦形成，就應該不折不扣地執行。特別是涉及員工利益的激勵措施。公司與員工之間是戰略伙伴關系，應該以誠相待，彼此信賴。舉措一旦頒布公司就應兌現承諾。因此，必須建立民主的監管機制，摒棄家長育苗式說教般的個人意念管理，只畫餅而不能充饑。以人性為本，構建相互尊重相互信任和諧的人力資源管理體制。
8.創建政府非公經濟平等待遇機制
非公經濟是國民經濟的重要組成部分，政府應給予非公經濟政策上的扶持，幫扶企業成長和壯大，不僅僅是是引鳳凰進巢，更重要的是讓其繁衍延續。
第一，建立非公經濟人才管理機制。改革用人機制，從非公經濟企業中錄用職能管理型人才調和非公經濟企業與政府之間的矛盾。開發適合市場經濟規律的管理體制。建立公務員非公經濟企業人才選拔錄用機制，給予非公經濟企業人才創造展示才略與實現人生價值的平臺，建立國民啟用平等機制，將有管理才學的非公經濟人才招攬入職能部門，發揮其管理能力，幫助政府職能部門管理非公經濟。第二，建立政府幫扶舉措。政府牽頭，人社局、社保局、稅務局等共同出臺相關政策，為穩定非公經濟企業員工，減少企業人力資源直接成本和邊際成本，建立實質性的社會保障制度，讓員工終身為企業服務，既減少了社會就業壓力，又促進了社會穩定。諸如采取凡是為一定數量的員工連續簽訂勞動合同并交納社保險一定年限的非公經濟企業，國家可以減免一定額度稅費;累記為一定數量的員工連續10年簽訂勞動合同和繳納社保，除給予免除一定比例稅費外還給予一定比例獎勵的鼓勵政策等。
六、結語
總之，人力資源是知識經濟時代的產物，針對人力資源管理存在的種種問題，非公經濟民營企業必須重視和加強人力資源管理。人力資源管理是一個系統的工程，非公經濟民營企業經營者要樹立“以人性為本”的管理理念，構建適合于企業的人力資源開發管理體系，加強招聘、培訓等科學化與民主化體制，完善企業激勵機制，培育企業文化，從而增強企業自身競爭力，使企業在規模化轉型時期獲得新生。
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