企業高績效工作系統的內容結構與測量

發布時間：2021-12-21所屬分類：管理論文瀏覽：1次

摘 要： 摘要：高績效工作系統領域的研究成果盡管很豐富，但是其內容結構和測量方法并沒有達成一致。本文在對高績效工作系統及相關概念的內涵比較基礎上，采用文獻研究方法對本領域 187 個樣本文獻中高績效工作系統的內容結構與測量方法進行結構化梳理和統計分析。結果發現，現

　　摘要：高績效工作系統領域的研究成果盡管很豐富，但是其內容結構和測量方法并沒有達成一致。本文在對高績效工作系統及相關概念的內涵比較基礎上，采用文獻研究方法對本領域 187 個樣本文獻中高績效工作系統的內容結構與測量方法進行結構化梳理和統計分析。結果發現，現有研究對 HPWS 測量的內容結構包括單維、雙維和三維等多種方式;HPWS 測量的題目數差別很大，所含實踐最少為 3 項，最多 21 項，平均為 8 項;不同學者對于同一個人力資源實踐的內容界定表現出較大的差異性;HPWS 的測量方法包括 HR 實踐的存在與否、HR 實踐的覆蓋范圍、員工感知的程度、HRM 系統強度 4 種。論文還分析了 HPWS 的內容結構和測量在不同行業、國家(或地區)中表現出的差異性，并將這一研究結論和過去相關研究進行了比較。最后，論文對研究結論進行了總結，并討論了 HPWS 內容結構與測量的影響因素。

　　關鍵詞：高績效工作系統 高承諾工作系統 高參與工作系統 內容結構 測量

　　一、研究背景與問題提出

　　近 20 多年來，國外學者對于高績效工作系統及其對組織/個體績效影響的研究成果很豐富，但是研究結論并不一致，仍然有很多核心問題沒有得到解決(Guest，2011)。特別地，目前對高績效工作系統并沒有形成嚴格的定義，甚至是多種提法并存，如高參與工作系統、高承諾工作系統等。如果真的存在一組普遍適用的高績效工作系統能夠幫助企業實現高的績效水平，那么人力資源管理的實踐工作和研究工作都可以簡化為尋找這樣一組人力資源最佳實踐的政策內容或者說是一套高績效工作系統的內容(張一弛、黃濤、李琦，2004)。即使我們接受最佳實踐的概念，無論在理論上還是在實踐中仍然存在著疑問，特別是學者們對高績效工作系統的內容結構和測量并沒有達成一致。Becker 和 Gerhart(1996)回顧了在 20 世紀 90 年代中期美國關于高績效工作體系研究中最具影響的論著，發現在高績效工作體系應該包括哪些人力資源管理措施的問題上，不同的研究得出了明顯不同的結果。在這些作者檢驗的近 30 種高績效的人力資源管理措施種，沒有一項被文中涵蓋的 5 項著名的研究普遍證實。Boselie 等(2005)對 1994~2003 年期間發表在一些著名期刊上的 104 篇文章進行總結發現，不同學者采用的人力資源管理系統內容結構仍不一致，使用頻率排前4位的依次是：培訓與發展、權變薪酬與獎勵、績效管理、詳細的招聘與選拔。Combs 等(2006)對以往 92 項關于高績效工作實踐的研究作了元分析，總結出 22 項作為高績效工作系統成分的管理項目，把高績效工作實踐作為一個系統來進行研究的有 39 個，其中被研究較多的高績效工作實踐包括激勵性薪酬、培訓和招聘選拔在內的 13 項，平均每項研究的人力資源高績效工作系統所包含的項目為5~6.5個。

　　顯然，到底哪些人力資源管理的政策措施構成高績效工作系統的問題上存在著最大的爭議(Paau⁃ we，2009)。高績效工作系統包含的內容有哪些，表現出什么樣的結構特征，如何進行測量?對這一問題的探討是戰略人力資源管理研究的基礎。本文試圖通過文獻研究的方法，對高績效工作系統的內容結構與測量方法進行結構化梳理。

　　論文包括以下幾個部分：第一部分是研究背景和問題的提出;第二部分對高績效工作系統的內涵及其與相關概進行比較;第三部分是樣本文獻的獲取方法和特征分析;第四和五部分是基于文獻研究方法對高績效工作系統的內容、結構和測量方法進行分析;最后是論文的總結和討論。

　　二、高績效工作系統的內涵及與相關概念的比較

　　(一)高績效工作系統的內涵

　　關于高績效工作系統的界定可以分為廣義和狹義兩種。廣義的界定強調高績效工作系統是運用多種手段，通過綜合有效地利用包括人力資源為主的各種資源來實現組織的績效。如，Nadler、Ger⁃ stein 和 Shaw(1992)認為，高績效工作系統是“一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，并實現高績效的組織系統”。美國勞工局在 1993 年提出了“高績效工作組織”的概念，并認為這些組織應該能夠“給員工提供信息、技能、激勵和職責，以做出能應對變革的創新、改進和快速響應等決策”(Wood and Wall，2007)。Noe 等(2004)將高績效工作系統定義為人力資源、技術與組織結構的最佳組合，以促使組織的資源與優勢得到充分有效的運用。

　　更多研究是采用狹義的界定，強調組織通過人力資源實踐活動來確保組織的戰略目標。如，Pfef⁃ fer(1994)認為，高績效工作系統是一系列人力資源管理實踐，并以逐項可加的方式提高企業的經營績效。Appelbaum 和 Batt(1994)認為，高績效工作系統是指對公司績效有高度影響的一套人力資源系統。Huselid、Jackson 和 Schuler(1997)把高績效工作系統定義為“公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的系列政策和活動”。Way (2002)將高績效工作系統定義為用于甄選、發展、保留與激勵企業員工隊伍的一系列不同但又彼此相關的人力資源管理實踐，這些實踐使企業的員工具備優秀的能力，并且也使得他們愿意把自己的能力用在與工作相關的能夠實現企業優秀績效與持續競爭優勢的活動當中。Datta、Guthrie 和 Wright (2005)基于資源基礎理論，認為人力資源高績效工作系統是用于提升員工技能、承諾與生產率從而使其成為企業持續競爭優勢來源的一系列人力資源實踐。

　　Appelbaum(2000)提出了著名的高績效工作系統“AMO”模型，把組織績效看作是組織核心要素結構的派生功能，而該組織結構則是由員工能力(Em⁃ ployee Ability)、動機(Motivation)和參與機會(Op⁃ portunity to Participate)三要素構成，高績效工作系統中的人力資源實踐應該能夠改善這 3 個要素。后來，一些學者沿用 AMO 理論框架來界定高績效工作 系 統 ，如 Edwards 和 Wright(2001)、Combs 等(2006)、Sun 等(2007)等人都認為，高績效工作系統包括一系列的人力資源實踐，并通過一些中介變量如工作態度、自主性、知識、技能等，來改變員工的行為，最終為組織帶來績效和競爭優勢。這種界定也反映了高績效工作系統對組織績效的作用機制，而 Boselie(2005)更是發現，2000 年后超過半數的相關文獻都引用了AMO 模型。

　　那么，究竟如何理解高績效工作體系的內涵呢?從邏輯上看，高績效工作體系的概念意味著存在著通過某種途徑能夠給組織帶來較好績效的工作實踐構成的系統。“高績效工作體系”包含了 3 個概念：績效，工作實踐和系統性效應。

　　(1)系統性效應。HPWS 概念一個重要的內涵就是系統的或協同的效應(Systemic or Synergistic Effects)。MacDuffie(1995)認為，工作實踐的“包” (Bundling)對于 HPWS 是非常重要的。Ichniowski 等(1997)和 Appelbaum 等(2000)認為，當企業采用互補實踐形成的系統能夠幫助企業獲得更高的生產率。從狹義上看，“包”(Bundling)被看作是人力資源系統內部設計的一個問題，比如使培訓與自我管理團隊的變革保持一致。從更廣義上看，它使工作場所或者生產單位的人力資源系統變革和其戰略的變化相互補充。廣義的理解具有更大的適用性。

　　(2)績效。高績效工作體系通過某種途徑能夠 給組織帶來較好績效。近年來，HPWS 對企業層次的產出變量包括銷售增長率和創新(Messersmith and Guthrie，2010)，主觀測量的市場績效(Chuang and Liao，2010)，出口績效(Martín- Tapia，AragónCorrea and Guthrie，2009)，員工離職和缺勤、勞動生產率(Guthrie，Flood，Liu and MacCurtain，2009)，顧客服務效能(Beltrán-Martín，Roca-Puig and EscrigTena et al.，2008)，創 新 績 效(Chen and Huang， 2009)，集體性的組織公民行為(Gong，Chang and Cheung，2010)，生 產 率 、利 潤 率 和 市 場 份 額(Fa⁃ bling and Grimes，2010)。還有一些學者從個體層面考察 HPWS 對員工的影響，包括組織承諾和工作滿意度(Takeuchi，Chen and Lepak，2009;Qiao，Kh⁃ ilji and Wang，2009;Wu and Chaturvedi，2009)，個體的服務績效(Liao，Toya and Lepak et al.，2009)、主管評價的工作績效(Shih，Chiang and Hsu，2013)�？冃�是組織對其目標達成度的一種衡量，用以呈現最終運作成果，但是 HPWS 的研究中并沒有對績效的測量給以嚴格的限定。

　　(3)工作實踐。HPWS 是若干實踐組合形成的一個集合，而不是單個的實踐。早期較有影響力的是 Huselid(1995)認為，高績效工作實踐(High Per⁃ formance Work Practices)包括廣泛的員工選聘程序、激勵薪酬、績效管理系統、廣泛員工參與和培訓等實踐，這些實踐能夠改進企業當下和潛在員工的知識、技能、能力，增加他們的動機、減少偷懶行為，增強高質量員工的保留，并且使得低績效者離開公司。但是，學者們對于應選擇哪些具體的人力資源實踐來構成企業的高績效工作系統還沒有達成共識(Kintana，Alonso and olaverri，2006)。特別是當 HPWS 的研究范圍從美國拓展到其他國家后，這個問題變得更為突出。例如，不同國家法律上的差異不容忽視。Huselid(1995)將“員工抱怨程序”作為 HPWS 的一種實踐。但是英國法律規定公司必須這么做，當然就不可以把這項 HR 實踐作為 HPWS 的內容了。正如 Boselie 等人(2001)指出的，一些在美國被認為是高績效的實踐可能僅僅是其他地方的制度要求——它們只是談判桌上“籌碼”，而不是高績效的來源(Boxall and Purcell，2008)。國家文化的差異還會帶來更多的挑戰，例如，在美國行之有效的一些 HR 實踐，但是到了弱的個人主義或者更官 僚 的 文 化 中 就 可 能 會 有 不 同 的 看 法(Trompe⁃ naars and Hampden-Turner，1997)。

　　(二)高參與、高承諾和高績效工作系統的異同

　　學術界還有其他類似高績效工作系統的提法，如高參與工作系統(Lawler，1986)、高承諾工作系統(Walton，1985;Wood，1996)、“最佳人力資源管理活動”(Pfeffer，1996)和彈性工作系統(Buren and We⁃ ber，1996)等。其中，“高參與工作系統”和“高承諾工作系統”也得到了廣泛采用，被視為當前競爭環境下的最佳管理方法。高績效、高參與和高承諾工作系統都是指一組人力資源實踐，并且都會帶來不同層次的影響。在個體層次上，它們通過對員工知識和技能、員工努力的意愿以及發揮才能的機會來產生影響。在更廣泛的組織層次上，這些實踐系統也影響著一系列的其他變量，例如幫助構建組織能力，影響組織文化以及個體所根植的社會和心理氛圍以及員工話語權等(Snell，1999;Evans and Davis， 2005)。個體層次和組織層次不可避免地存在聯系，因為個體的績效和動機也會受組織資源的質量、合作的氛圍以及對管理層的信任等因素的影響。由于理論上差異或混淆，實證研究中對人力資源管理實踐的具體測量也存在很大差異，甚至同一研究內，其理論框架和具體測量也存在不一致的情況(Wood and Wall，2007)，這使得人們傾向于將高參與、高承諾和高績效工作系統三者視為相同的。

　　不過，盡管這三類人力資源實踐系統都對組織績效產生影響，但是具體的影響結果、影響程度的大小以及作用過程并沒有得到學者們廣泛一致的認可，還需進一步的驗證。特別地，三者的內涵還是存在一定的差異。Guthrie(2001)認為，高參與工作系統旨在對工作進行再設計以增強員工的責任感和權力，并且往往伴隨著工作技能的改善和對員工參與的激勵。Arthur(1994)，Baron 和 Kreps (1999)，Whitener(2001)等認為，高承諾工作系統被學者們普遍認為是一組增強員工組織承諾的實踐而不是控制員工和讓員工服從的實踐。Belanger (2003)指出，組織管理包括生產運作管理、工作組織管理和員工關系管理 3 個維度，高績效工作系統側重生產運作層面，強調通過人力資源實踐、工作結構和過程的組合來提升生產運作效率;高參與工作系統側重工作組織層面，即對基于知識、觀念和抽象勞動的組織活動進行管理，強調通過員工參與機會、利用隱性知識來提升組織績效;高承諾工作系統側重員工關系層面，兼顧生產運作和組織維系兩方面，通過改善員工雇傭環境、獲得員工承諾來實現組織目標。Xiao 等(2006)則提出，高承諾工作實踐強調組織的工作系統能增強員工承諾，高參與強調員工的自我計劃和自我管理屬性，而高績效工作系統強調這些工作系統所帶來的較高績效。Boxall 和 Macky(2009)基于工作領域管理和人員管理把人力資源系統分為工作實踐和雇傭實踐兩類，工作實踐是指工作本身的組織方式，例如正式結構、解決問題的參與機會，以及對工作過程管理的改革，而雇傭實踐則包括招聘、配置、激勵、咨詢、協商、發展和保留員工、終止雇傭關系。按照這種分類方式，高參與工作系統便是一組工作實踐，高承諾工作系統則是一組雇傭實踐，而高績效工作系統更加強調特定的管理實踐結構能增強績效。

　　三者都試圖通過某種人力資源管理實踐系統的設計，幫助組織實現某種管理目標。但是，為了實現特定的管理目標而需要的人力資源管理實踐類型并不是唯一的。以追求員工的承諾為例，Wal⁃ ton(1985)認為，更加授權的工作設計，是產生員工承諾的核心(Wood，Wall，2007)。但是，增進員工承諾也完全可以通過雇傭實踐而不是工作實踐來實現。例如，通過提升對工作保障的感知(如裁員時的優先配置權)增強行為承諾(Iverson and Roy， 1994;Appelbaumet et al.，2000);或通過增加對程序公正的感知來改進員工承諾，如通過晉升決策的制定(Lemons and Jones，2001)和薪酬的設計(Appel⁃ baum et al.，2000)。這些實踐都可以不用改進工作結構，也不用增強工作自主性或者自主權的范圍，因此不能說，高承諾的雇傭實踐必然暗含著高參與工作實踐的采用(Boxall and Macky，2009)。同樣地，Guthrie(2001)，Orlitzky 和 Frenkel(2005)認為，高參與并不是實現高績效的唯一路徑，有些公司也可以結合低參與、低技能以及高承諾來實現其經濟效益。由此，三者表現出的差異性可以依次總結如下。

　　(1)三者的側重點不同，高績效工作系統的內涵更廣泛。實現組織的高績效可以有不同的路徑，可以是高參與高承諾，也可以是低參與高承諾。高參與工作系統強調通過員工的參與實現組織目標，高承諾強調提升員工的承諾度，而高績效工作系統只是表明希望獲取高績效，并沒有說明獲取高績效的途徑是什么。Wood 和 Wall(2007)通過對 Walton 的高承諾模型和 Lawler 的高參與模型進行深入研究發現，二者的理論內核都是員工參與，包括兩個維度：工作層次上的參與——工作豐富化，如員工參與、自我指導團隊、授權等以保證員工有角色內的自主權和決策權;組織層次上的參與——員工話語權，如信息共享、團隊會議、組織決策的參與等。而高績效工作系統由于其預定了能帶來高績效，但是其作用機制并未完全得到充分的證實，而且組織可能遵循多種路徑，并不一定要遵循高參與或高承諾的路徑，因此對高績效工作系統的涵義比高參與工作系統和高承諾工作系統更深遠，其內容結構也就不能確定。

　　(2)三者側重點的差異使得它們包含實踐的內容和測量也存在差異。由于以往研究中對高績效工作系統界定的廣泛，以及高績效工作系統對績效作用路徑的多樣化，使得高績效工作系統的內容涵蓋比高參與和高承諾工作系統更深遠。對高績效工作系統內涵的不確定也使得對其內容結構以及所含實踐的具體操作并沒有達成一致的結論。因此，對這些實踐系統的內涵進行清晰的界定和測量，是未來探討高績效工作系統與組織績效關聯機制的前提條件。但是由于理論上的差異和混淆，并且學者們在實證中對高績效工作系統的具體操作也不同，現有研究中高績效工作系統的內容結構也存在較大差異。更進一步地，這些不同的實踐系統所帶來的相應產出也會有所不同。

　　(3)嚴格意義上，高績效工作系統的提法值得商榷。不管三者對實踐、過程、系統或管理側重點的討論如何，HPWS 這個術語本身并沒有給我們指明產生個人、團隊或組織績效的途徑是什么，而高參與和高承諾給我們提供了更具描述性、更具體化的途徑(Boxall and Macky，2009)。因此，基于這個角度來看，有學者認為高績效工作系統這一提法并不準確，因為這一概念預先判定了一組實踐能對組織績效有積極作用(Wood，de Menezes，2008)，但是并沒有給我們指明具體途徑，而且組織實現高績效所遵循的路徑往往是多樣化的(Bryson et al.，2005; Orlitzky and Frenkel，2005)。僅通過識別出一組實踐來界定 HPWS 是存在缺陷的，因為即使人們達成了一致的與某情境緊密相連的實踐組合，但是用來解釋這些實踐在實施過程中的差異的數據也不是完全可靠的(Purcell，1999)。對此，有學者曾提出，不應只研究高績效工作系統的實踐構成，而應探索和識別這些實踐產生影響的過程和其中的中介變量(Becker and Gerhart，1996)，以此來更準確地界定高績效工作系統。

　　因此，嚴格意義上，高參與、高承諾和高績效工作系統 3 個概念既有共性，又有區別。學者們對同一術語的界定也會因為研究視角的不同而做出不同的界定，從本質上，它們都是指一組人力資源實踐，旨在對組織的人力資源進行投資并帶來相應的產出(Gephart and Buren，1996)，只是強調的路徑不同而已。

　　三、研究設計與樣本

　　為了進一步檢驗高績效工作系統的內容結構，本文通過梳理數據庫中現有的相關文獻，篩選出高績效工作系統或人力資源實踐與組織(或部門、個人)績效關系的實證文章，然后根據所選樣本文獻對高績效工作系統所包含的具體實踐進行統計分析，并對這些實踐的具體測量做出分析和總結。

　　(一)資料收集的過程

　　為了涵蓋本領域的重要文獻，本研究首先選取 SSCI 中收錄的綜合管理類核心期刊(如 Academy of Management Journal、Journal of Management)，以及戰略管理、組織行為、人力資源管理和工業關系領域的專業類核心期刊(如 International Journal of Human Resource Management、Personnel Psychology、 Industrial Relations)共計 47 個期刊，根據檢索關鍵詞對這些期刊逐一進行檢索。根據上文中對 3 個相似概念的比較，本文在檢索關鍵詞中不包括高參與和高承諾工作系統這兩個構念。另外，有些文章沒有將人力資源實踐系統命名為高績效工作系統，但是研究了人力資源實踐系統與組織績效的關系，本文也將這些研究包括在內。本文最終采用的檢索關鍵詞為“Human Resource Practice”或 “Human Resource Management Practice”或“High Performance Work Practice”或“High Performance Work System”。其次，在文章篩選標準上，本文選擇研究高績效工作系統或人力資源實踐與組織、部門或個人績效關系的實證類文章，排除研究單一人力資源實踐與績效關系的文章、非實證類文章(Pfeffer，2007)以及總結高績效工作系統內容結構而非研究其與績效關系的文章(Combs，2006)。

　　本研究根據檢索關鍵詞，利用圖書館電子資源一站式檢索功能進行檢索，同時對 EBSCO、JAS⁃ TOR、ISI Web of knowledge、Springer、Lexis Nexis、 Elsevier Science 等重要數據庫進行跨庫檢索，最終共篩選出涵蓋45個期刊的187篇文章。

　　(二)樣本的特征

　　本文篩選的 187 篇文章共涵蓋了對 38 個國家和地區的研究，其中研究較多的 6 個國家和地區依次是：美國，共 36 篇，占 19%;中國大陸 19 篇，占 10%;中國臺灣 17 篇，占 9%;西班牙 16 篇，占 8.6%;英國 12 篇，占 6.4%;荷蘭 8 篇，占 4.3%。此外，涉及多個國家比較的研究有16篇，占8.6%。

　　在行業分布上，這 187 篇文章覆蓋了制造業和服務業，并且近年來對服務業高績效工作系統的研究居多，共 64 篇，占 34%;制造業 35 篇，占 19%，其它88篇文章則是對混合的行業進行了研究。

　　在研究方法上，166 篇文章采用了橫向研究方法，21 篇采用了縱向研究方法，其中有 3 篇文章同時采用了橫縱向研究方法。

　　在分析層次上，只有 7 篇文章同時從組織和個人層次上進行了跨層次研究，共 130 篇文章是從部門或組織層次上分析高績效工作系統對部門或組織績效的影響，有 50 篇文章研究了高績效工作系統對個人層次績效的影響。并且，在這 187 篇文章中， 129 篇是將高績效工作系統作為一個整體，并形成單一的 HPWS 指標來研究其與績效的關系，45 篇文章研究了高績效工作系統所含的各個實踐對績效的影響，13 篇文章同時研究了高績效工作系統及其所含實踐對績效的影響。

　　(三)研究方法

　　本研究根據獲取的文獻，采用文獻研究、內容分析方法等從高績效工作系統的維度、內容、測量方法 3 個方面展開分析，并將分析結果與經典研究進行對比分析。 ——論文作者：張正堂 李 瑞