發布時間：2021-12-02所屬分類：醫學論文瀏覽：1次
摘 要： 【摘要】緊密型醫聯體下健全的人力資源管理體系有利于推動人力資源下沉，提升區域內人力資源配置效率和醫療質量，推動分級診療制度落地。筆者以深圳市羅湖醫院集團的人力資源管理體系為研究對象，對其在人才招聘、人員流動、薪酬管理、人力共享、文化建設等方面的改革
【摘要】緊密型醫聯體下健全的人力資源管理體系有利于推動人力資源下沉，提升區域內人力資源配置效率和醫療質量，推動分級診療制度落地。筆者以深圳市羅湖醫院集團的人力資源管理體系為研究對象，對其在人才招聘、人員流動、薪酬管理、人力共享、文化建設等方面的改革內容進行經驗總結，為緊密型醫聯體在構建人力資源管理體系上提供可參考的思路。
【關鍵詞】緊密型醫聯體人力資源管理運作機制羅湖醫改
醫聯體作為構建分級診療制度的關鍵抓手，為更好地推進醫聯體建設工作，國家衛生健康委、國家中醫藥管理局制定了《醫療聯合體管理辦法(試行)》(國衛醫發〔2020〕13號)。在該管理辦法中明確指出醫聯體應遵循精簡、高效原則，整合設置人力資源管理中心。在醫聯體內實行人員崗位管理，逐步實現醫聯體內人員統一招聘、培訓、調配和管理，助力多點執業工作在醫聯體內開展。
2015年8月20日，深圳市羅湖醫院集團(以下簡稱“集團”)成立，同時建立集團人力資源中心，負責統一管理集團員工招聘、人才引進、員工培訓、職稱聘任、人才認定、績效考核、薪酬管理、人員調配等，保證集團人力資源統一調配、人員自由流動。本研究以羅湖醫院集團人力資源中心的組織架構與運作機制為例，為緊密型醫聯體在人力資源管理體系的構建提供借鑒。
1人力資源管理體系組織架構
羅湖醫院集團成立后，對法人治理結構進行了改革，組建理事會，實行理事會領導下院長負責制，并賦予集團院長運營管理自主權[1]。集團人力資源中心受集團分管領導監管，負責制定集團人力資源精細管理。集團人力資源中心內部職責分為5大模塊，即人才服務部門、工資福利部門、績效考核部門、職稱管理部門、綜合服務部門，中心實行“垂直型”管理模式，由集團人力資源中心派駐工作人員到各醫療機構，負責落實集團人力資源系列管理制度，制定單位內具體實施細則，并且向集團人力資源中心給予用人反饋。
2緊密型醫聯體下人力資源管理工作實踐
為了更好地適應緊密型醫聯體發展，集團主要從人才招聘、人員流動、薪酬管理、人力共享、文化建設5個方面對人力資源管理體系進行了優化與創新。
2.1人員招聘統一化
與傳統公立醫院由政府主導的人才招聘流程不同，集團成立后加大用人自主權，醫聯體內人員招聘工作由集團主導，具體由集團人力資源中心負責。集團下各醫療機構提出崗位需求，上報至集團人力資源中心審核，后續根據招聘人員用工類型不同，招聘工作流程有所不同。對于在編人員的招聘工作，人力資源中心通過多種渠道公開符合入編條件的候選人，在經過嚴格的考核和評估，經集團黨委、區委衛生健康工委研究通過后，報區人力資源管理部門完成選聘手續;對于臨聘人員的招聘工作，人力資源中心統一發布招聘信息，由人力資源中心與用人單位集中面試考核，用人單位進行試工考核并將試工考核結果上報至集團人力資源中心。具體招聘流程詳見圖1。與傳統公立醫院招聘流程相比，集團人力資源中心在統一人員招聘上簡化流程，同時醫療機構的參與度顯著提高，擬聘人員的崗位匹配度提升，醫療機構的用人自主權得到了保障[1]。
2.2人員流動機制
醫聯體內人力有序流動是實現優質資源下沉的前提條件，也是醫聯體發展的關鍵[2]。為實現這一目標，集團建立人員流動機制，明確人員調動流程。人員在下屬醫療機構間調動秉持3項基本原則，即崗位需要原則、結構優化原則、發揮專長原則，按需調崗，用人所長，優化各醫療機構的隊伍結構，區域內醫療衛生健康事業發展。
在集團內流動，首先由調崗人員填寫調崗審批表，然后依次遞交至原工作單位、擬調入工作單位進行審批，完成后遞交至集團人力資源中心對擬調入單位的崗位設置和崗位需求情況進行審核，審核通過后人力資源中心向調崗人員、原單位及調入單位出具《員工調崗通知單》。因為所有員工與集團統一簽訂勞動合同，集團員工在醫聯體內調動無需重新簽訂合同，簡化了調動工作流程，為集團員工在醫聯體內有序流動奠定了基礎。集團人事調動流程詳見圖2。
2.3人員薪酬管理制度
研究發現，員工的薪酬公平感對其工作積極性和工作滿意度有正向促進作用[3]。根據亞當斯公平理論，人員對薪酬公平的感知不只有絕對值，還存在著相對值，而薪酬相對值對人員薪酬公平感的影響更大[4]。其中，薪酬相對值主要通過與他人(內部)、他人(外部)和自我比較產生。為了提升醫聯體內人員工作積極性，員工的薪酬體系要實現“差異的公平”，即在實現薪酬相對值公平的前提下，通過差異化組成部分向發展目標傾斜[5]。因此，集團人力資源中心統一了醫聯體內工作人員的薪資結構，由固定薪資部分與可變薪資部分構成。固定薪資與可變薪資的區別為：是否會因員工所在醫療機構的變動而改變，即固定薪資部分的構成數額或增長系數不會隨著員工所在醫療機構變動而改變，但可變薪資會發生改變。
固定薪資部分由集團人力資源中心制定，集團按以崗定薪、崗變薪變、公平公正的原則，統一集團各成員單位的這一部分工資內容，并應用于區域內所有醫療機構，以此降低員工與醫療機構內外部對比時產生的不公平感，在一定程度上打破人員流動壁壘。固定薪資主要由基本工資、獎勵性基礎考核績效工資和其他部分構成。
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可變薪資主要體現為月績效，月績效考核工作的執行依據是各醫療機構的績效考核方法。醫療機構的績效考核制度只有建立在科學的工作分析與評價之上，才能有效激發醫務工作人員的工作積極性，增強其服務意識、質量意識和成本意識，有效減低管理運營成本[6]，而科學的工作分析與評價體系離不開充分認識醫療機構的運營模式和發展規劃。在緊密型醫聯體背景下，除了藥占比、診療費等工作指標外，對醫療機構的考核工作還需要關注醫聯體內部協同效率的情況、區域醫療服務提升情況[7]。同時，績效考核體系要適應醫療工作由“治療”轉向“健康”為目標的改革趨勢，融入簽約居民健康素養、疾病篩查與預防和慢病管理等考核指標[7]。由于集團下各醫療機構類型不同，患者收治范圍不同，發展側重點不同，集團人力資源中心無法對所有醫療機構制定統一的績效管理體系。因此，集團人力資源中心在堅持三級公立醫院績效考核方法的基礎上，根據各醫療機構的特色制定符合其發展規劃的個性化考核管理辦法，形成指導原則，詳見表1。
2.4向基層傾斜的人力資源共享工作
除了整合區域內的人力資源，醫聯體建設工作還強調人力資源的共享，實現區域內的優秀醫療人才縱向流動，下沉至基層，提升基層醫療服務能力，推動分級診療制度[8]。為實現人力資源共享，集團一方面通過激勵措施將優秀人才引流至基層醫療機構，另一方面通過轉崗培訓增加全科隊伍或薄弱學科醫療隊伍建設。集團多項舉措并行，開展人力資源共享工作，旨在帶動基層醫療服務能力和區域內弱勢學科發展，提升區域總體醫療水平，詳見表2。
2.5文化建設工作
文化建設在醫院發展道路上具有指向性作用，有利于提升醫院軟實力，因此在成立緊密型醫聯體初期，將數個文化意識不同的醫療機構進行深度融合時，實現醫聯體文化同質化對醫聯體的發展至關重要[9]。集團在成立后迅速確立“少生病，少住院，少負擔，看好病”為改革總目標，在區域緊密型醫聯體發展過程中采用多樣化舉措進行集團文化建設。在完成人才招聘后，集團人力資源中心將定期對新入職員工組織統一培訓，推進集團下醫療機構精神文化建設，明確改革目標在集團員工從業過程的指向性地位，增加集團員工對改革目標及模式的認同感，實現集團內人員文化整合與發展[9]。在文化基礎工作建設之余，集團重視醫務人員節日，集團領導班子共同為醫務人員送上祝福，予以慰問，拉近醫務人員與集團領導的距離。同時，在堅持集團文化建設大背景下，針對提升基層醫療服務能力的工作目標，集團提出以“我們都有家庭醫生”為年度口號，開展向基層傾斜的“重基層”文化建設工作。集團在年度表彰中設立“優秀全科醫生”的先進個人獎項，開展“羅湖區十佳家庭醫生”評選活動等舉措，既可以通過先進榜樣將抽象的集團文化具象化[10]，又有利于提高全科醫生在集團內的地位，增強家庭醫生的職業榮譽感和社會影響力，激發集團員工參與基層服務的能動性。
3討論
自從構建了符合緊密型醫聯體發展的人力資源管理體系后，集團在人力管理效率和基層醫療服務能力都有所提升。在人力管理效率方面，集團建立人力資源管理中心，實現集團用人自主權，統一管理區域內人力資源，統一集團內員工的薪資結構，提升集團內人力資源管理效率。例如，集團對區域內檢驗和放射影像資源進行整合，并成立檢驗中心、放射影像中心，中心人均工作量與改革前相較分別提升了97%和125%。同時，截至2019年底，集團下屬行政人員占比由10.82%下降至8.82%，一體化整合管理初見成效，管理人力成本下降。在基層醫療服務能力上，集團根據下屬醫療機構的發展特色，制定“求同存異”的個性化績效考核體系，開展向基層傾斜的人力共享工作和集團文化建設，有效推動醫療人才下沉，帶動基層醫療服務能力提升。在緊密型醫聯體人力資源管理體系下，羅湖區社康中心基本診療量由2014年的173萬人次上升至2019年的348萬人次，平均年增長率為15%;社康中心診療量占集團總診療比值由2015年的24%上升至2019年的49%，分級診療也初見成效。在新冠肺炎疫情防控工作中，集團人力資源中心實現人力統一調配、統一分流、統一培訓、統一管理、統一補助，并在面對羅湖區突發性疫情防控工作時充分發揮醫聯體人力資源整合的優勢，在不足10天時間內完成43.71萬人次的大樣本篩查工作。
綜上，集團現行的人力資源管理體系有利于推動緊密型醫聯體建設與發展，但是也存在改進空間。例如，國家衛生健康委提出通過鼓勵醫生多點執業以帶動基層服務能力，推進分級診療制度[11]，而推行醫生多點執業對醫聯體人力資源管理體系提出了新的挑戰。此外，現代科技飛躍式的發展為人們信息溝通提供了巨大的便利，智慧醫療在新冠疫情期間也充分展現了“互聯網+醫療”的優勢[12]，可以預見在未來的醫療工作中將會呈現更多的科技元素，將現代科技或信息化融入人力資源管理體系勢在必行。——論文作者：何栩如①孫喜琢①李文海①周建中①宮芳芳①
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