發布時間：2014-11-21所屬分類：經濟論文瀏覽：1次
摘 要： 提高財務管理能力探究 摘要：從成本會計工作和引入先進成本管理方式抓起，強化成本管理基
提高財務管理能力探究
摘要：從成本會計工作和引入先進成本管理方式抓起，強化成本管理基礎。加強成本會計工作從核算和分析入手，通過流程優化和ERP平臺建設，實現成本發生由業務端快速地傳導到核算端，提高成本核算的覆蓋面、精細度、透明度;以成本構成要素為分析基礎，將每一項成本的方案對策，并付諸改善行動。積極學習和應用作業成本法、零存貨管理、六西格瑪全面質量管理等先進管理方法，增強各種方法的適用性。
關鍵詞：財務管理,預算目標,成本管理
根據財務工作難度將所有崗位劃分為“基礎崗位”和“高級崗位”兩大類職級，針對“高級崗位”設置“管理”和“技術”兩大平行序列，從“基礎資格”“專業知識”“學習能力”“問題解決能力”“協調組織能力”和“人才培養能力”六大角度描述不同職級、不同序列的所有財務崗位的能力要求。從提升決策支持、資源配置、統籌管控能力出發，將“財務規劃和執行”“業績與決策”“資本與風險”“合規、管控和公司治理”領域所需的人才定義為高端人才。根據發展規劃，預計所需的財務高端人才數量和梯隊;根據高端人才的崗位職責能力要求，通過內部選拔和外部招聘兩種手段將具備條件的人才納入高端人才儲備庫;人才儲備庫建成后，隨著企業發展規劃的更新而更新。財務高端人才庫建立高效的培訓體系來進行人才培養。培訓的主題和內容包括財務管理專題、業務知識專題、內部環境專題和外部環境專題。財務管理專題包括財務預測、預算管理、財務分析、資金管理、資本管理以及財務建模等;內部環境專題旨在幫助財務人員理解企業戰略、經營理念和企業文化;外部環境專題則幫助財務人員及時了解國內外的宏觀經濟環境的變化、法律法規更新、技術前沿領域等。培訓方式包括外聘教師、專家交流、在線學習、內部導師講解、人才庫內部經驗介紹等。
財務治理體系從內容上包括“財務制度體系”和“財務評價標準”兩部分，從層級上包括集團和子分公司兩大層級。在集團層面統一進行財務體系建設，設計完整的財務制度體系框架。制度范圍涵蓋六大財務管理職能和四大基礎支持條件，并將其分為綱領、原則、實施三大類;同時，明確各層級制度建設的全責劃分。對限行財務制度內容進行逐項詳細梳理和評估，并匯總形成完整記錄，作為財務制度修訂和完善的基礎，對不更新、操作性不強的條款進行修訂，對缺失條款進行補充。梳理優化財務制度管理流程，確立務實、操作性強的財務制度管理機制，形成“制度規劃—制度制定—制度宣貫—執行和檢查—更新和修訂—制度廢止”六個環節的完整閉環管理。子分公司的制度體系建設在集團整體框架下逐項有序推進。
共享服務中心建設以核算共享為第一步，在三級管理架構的基礎上實現兩級核算。對于原有企業，不消滅基層財務機構，將核算只能集中到共享中心進行批量處理，便于基層財務部門騰出人手，投入決策支持類高端崗位中，推進財務工作標準化，提高工作效率。對于新企業，不再設置基層財務機構，只是派出相應的駐地人員進行票據、稅務和實物資產等的管理。
通過預算目標KPI體系梳理，建立一套價值導向的“承接詮釋戰略、分解落實戰略、衡量支撐戰略”的預算指標體系，有效解決集團戰略承接的問題，確保經營管理以戰略為導向，推動戰略目標順利實現。第一，進行集團戰略和利益相關者分析，明確集團未來的發展目標、管理訴求和利益相關者要求;第二，以戰略地圖表現企業戰略的關鍵成功要素，繪制平衡計分卡;第三，以平衡計分卡中的“財務方面”作為集團層面的預算目標KPI;第四，分析預算目標KPI，詮釋預算目標與業務指標的關系;第五，根據預算目標KPI的分解，結合子分公司在一體化運營中的定位，明確各子分公司預算目標的KPI。
對于經營預算目標的確定，應大力推進業務模型化建設，將一體化運營模式的價值貢獻過程通過數學模型進行固化。該模型不僅可進行多情景模擬的目標確定，還能實現產業鏈的短板分析、貢獻度計算、敏感性分析。對于投資預算目標的確定，則建立在投資項目產能釋放進度分析的基礎上，以一體化運營各環節的產能匹配為原則配置年度投資預算金額。同時，預算目標值的確定還綜合考慮“資本市場”的要求。
在預算編制中，引入管理會計的思想，建立預算目標KPI體系和業務指標的關聯，在集團層面建立標準的作業活動庫，有效實現財務向業務的延伸。作業活動庫的建立區分各業務類型，從頂層的作業大類逐層分解到最明細的作業動因。作業活動庫進行進行分層管理，集團統一管理某一級別以上的作業活動，子分公司根據自身管理需求進行細化。
指定《銀行賬戶管理辦法》，統一各子分公司的銀行賬戶管理。選擇信譽好的銀行作為開戶行，各子公司開立、關閉賬戶和賬戶的重大變更，須按集團的工作流程辦理。子分公司必須在集團財務公司開立內部存款賬戶。借助于信息化手段，對所屬外部銀行賬戶全部利用網絡管理運行，開通網上銀行，提高結算效率。集團對各子分公司銀行賬戶余額實施“限額”管理，超過限額的資金統一上劃集團賬戶。
搭建拜特資金管理系統，作為資金撥付控制平臺。子分公司每周兩次在系統中提交請款需求，集團依據資金計劃在系統中審核請款需求。嚴格審核追加計劃申請，設置追加計劃的流程，追加計劃不論金額大小和是否客觀，一律經董事長、總經理、財務總監批準。各單位無權進行計劃調整，如若計劃必須調整，必須經過集團批準，充分體現資金計劃的嚴肅性。每月進行資金計劃執行分析，掌握執行情況，提出解決措施。
根據子分公司的不同特點開放不同級別的外部融資權限，就融資渠道、方法等對各單位進行審批、建議和業務指導。分公司沒有籌融資權限，由總公司統一安排;子公司是融資的簽約主體，但任何融資都要得到集團的審批。對不同用途的籌融資實行差異化審核，涉及項目投資款的資金籌集，集團需要對籌資方案整體進行審批，包括銀行、金額、利率、償還期限等;對于一般周轉資金，僅對額度進行審批，但周轉資金盡量安排內部調劑解決。
對將要實施的投資項目，著眼長遠發展和全局效益，認真制定投資規劃，全面做好市場論證，做深做細前期工作，充分遵守成本效益原則。凡有新上項目，一律要有資本回報門檻，并以此作為考核投資效果的主要依據。改變不注重投資效益高低、一味追求投資規模擴張的做法。推進各板塊業務之間的資源共享和深度，通過流程優化、統籌協調、科技創新保持運營的連續性和均衡性，實現優勢做優、短板拉長、打破瓶頸環節，充分發揮一體化運營的協同效應。
戰術層面成本管理貫穿企業整個生產經營環節，主要涉及運營成本和財務成本，包括生產運營、籌融資、資產管理三個方面。加強戰術層成本管理通過三個方面來實現：一是通過成本對標手段來加強對生產成本、制造成本、管理費用、人力成本等的管控;二是積極籌措低成本資金，滿足集團發展的資金需求;三是對現有資產進行有效調整和優化，提高存貸和應收賬款的周轉，盤活存量資產，深挖潛能，提高運營效率。
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