如何控制個來預算目管理期刊征稿

發布時間：2014-03-28所屬分類：經濟論文瀏覽：1174次

摘 要： 預算目標的選擇直接決定著企業的發展方向和控制目標。企業進行預算管理和控制時應優先和重點考慮進行預算目標控制。筆者認為，企業設置預算目標時應在充分考慮企業戰略、目標決策程序、目標彈性區間以及是否與管理層次相適應的基礎上，建立預算目標控制體系

　　預算目標的選擇直接決定著企業的發展方向和控制目標。企業進行預算管理和控制時應優先和重點考慮進行預算目標控制。筆者認為，企業設置預算目標時應在充分考慮企業戰略、目標決策程序、目標彈性區間以及是否與管理層次相適應的基礎上，建立預算目標控制體系，為企業設定科學的預算目標提供保障。本文擬從目標導向控制、與管理層次相適應的控制、目標決策程序控制、目標多元化控制以及目標設定的彈性控制等五方面，探討企業預算目標的控制重點，以使預算達到應有的控制效果。

　　一、預算目標導向控制

　　一般的預算目標設定有兩種導向，即以目標利潤為導向或者是以資本增值為導向。盡管以目標利潤為導向在一定程度上能夠反映企業的經濟效益，但是卻存在許多問題，如容易導致企業產生短期行為。正確的做法應該是以資本增值為導向，充分反映企業的戰略，以此確定企業的預算目標。

　　筆者認為，以價值增值為導向制定企業預算目標有利于增強企業的核心競爭力，確保公司的年度經營目標與公司戰略相一致，保障企業可持續發展，從而最終實現整個企業的戰略目標。另外需注意的是，當環境的改變導致企業戰略變化時，對預算目標也必須及時進行調整，以保證預算控制與公司戰略相一致。同時，在不同時期、對不同企業的目標設定其側重點應有所不同。應突出企業在不同階段的戰略意圖，使預算管理更加符合不同企業的實際需要，才能有針對性地進行目標控制，保證預算目標符合公司戰略，克服短期化傾向。

　　二、預算與管理層次相適應的控制

　　對于現代企業而言，其管理層次是復雜的，至少可以分為企業高級管理層、業務部門和作業層三個層次。這三個層次在管理控制系統中所承擔的職責和所發揮的作用是不同的。管理層次的多樣性決定了企業預算目標設定的多層次性。筆者認為，預算目標應該與相應的管理層次相適應，這樣才有利于企業各管理層發揮作用，也有助于對各管理層次進行控制。同時應該注意的是，低管理層次的預算目標應該與高管理層次的預算目標相協調。加強預算目標與管理層次相適應的控制可以發揮各管理層的作用，增強預算目標的操作性，便于對各層級預算的實施情況進行考核。

　　三、預算目標的決策程序控制

　　在制定預算目標時，應制定科學的預算目標決策程序。預算目標必須經過科學系統的決策程序，決策程序科學才能保證預算目符合公司的整體戰略部署、具有可操行性和科學性。盡管即使在科學的目標決策程序下所形成的預算目標就具體企業而言不一定百分之百準確和公平，但從長期、從大多數企業看，在科學的目標決策程序下能制定出盡可能科學、合理、不斷貼近實際的預算目標。

　　企業預算目標決策程序中最重要的一環是預算決策機構的確定，也即是要解決預算由誰作出的問題。筆者認為，可參考美國企業的作法，在進行預算目標的決策時，在董事會下設置高水平的戰略研究規劃部門，負責組織內外部研究力量作為董事會的智囊，分析企業的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容，并據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面的策略及3～5年的發展規劃。與經營層相比，董事會研究企業預算的角度更側重于宏觀分析，所投入的人力和財力更大，掌握的信息更詳實、全面，研究的結果可信度較高。因此，由董事會研究制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。

　　四、預算目標多元化控制

　　預算目標一般有兩種形式，即單一目標和多元化目標。基于“單一化”預算目標的指標有EVA(經濟增加值)、EPS(每股收益)、股票價格等等;“多元化”預算目標則包括企業規模、利潤、保值增值、效績評價，以及部分非經濟指標等。在進行預算目標的設定時要考慮預算目標形式的選擇問題，即確定應選擇單一化指標還是多元化指標作為企業的預算目標。

　　筆者認為，預算的單一利潤目標不能適應企業全面發展與控制的需要，應建立綜合的目標體系，以對企業的經營績效、資產質量、資金使用效率等進行全面的考核，真正實現預算的戰略控制和管理控制目標。原因在于：(1)現代預算管理關注的重點已經從經營結果(利潤預算)延伸到經營過程(業務預算和資金預算)進而擴展到了經營質量(資產負債預算和現金流量預算);(2)企業的運營效率以資產管理能力、盈利能力、變現能力、償債能力等多方位的綜合管理水平來衡量;(3)單一的目標不利于對企業進行過程管理，即目標應具有可操作性。

　　預算目標體現企業戰略，但并不等同于企業戰略，如果直接將預算目標用戰略目標替代，就會使預算目標不明確，從而導致在實務中難以操作。因此必須選擇既能反映企業的戰略，又在實際中具有可操作性的預算指標，才能使企業預算滿足可操作性要求。因此，預算目標應是一個包括多個財務指標和非財務指標的目標體系;進行預算目標的多元化控制才能對企業進行全面的控制與考核。

　　五、預算目標設定的彈性控制

　　在我國，企業的預算管理過程中預算指標通常缺乏彈性。由于預算過于剛性，因而在實際中無法適應市場的變化，常常導致預算無法實施。管理和控制本身是一種藝術，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上(收入、利潤等)，而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。因此筆者認為，為應對市場變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，降低因預算過于剛性而給預算管理工作帶來的風險。其次，彈性的預算目標也可以減少企業各部門一味地為完成預算目標而進行盈余操縱、做假賬的可能性。在實際中，企業應使預先設定的目標彈性化，即不僅要設定利潤增長的上限，同時也應設定成本降低的底線，以更好地適應環境的變化，減少下屬部門進行盈余操縱的現象。

　　值得注意的是，不同行業以及同一企業在不同的生命階段其整體預算目標以及企業內部的不同單位(部門)之間對上述預算控制側重點的考慮上，也應是各不相同的。不同的企業需要結合自身特點，從上述五個方面來制定適合本企業的預算目標控制體系。

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