提升金融機具產業化階段的項目管控能力研究

發布時間：2020-04-14所屬分類：經濟論文瀏覽：1次

摘 要： 摘要：提出了金融機具產業化階段項目管控能力的評定方法和提升途徑，依據專業的測評標準鎖定突出問題，對問題進行剖析，確定產生原因，利用QC質量攻關、PDCA等質量手段提高產業化階段的項目管控能力，從而達到企業降本增效、提升市場競爭力的目的。 關鍵詞：

　　摘要：提出了金融機具產業化階段項目管控能力的評定方法和提升途徑，依據專業的測評標準鎖定突出問題，對問題進行剖析，確定產生原因，利用QC質量攻關、PDCA等質量手段提高產業化階段的項目管控能力，從而達到企業降本增效、提升市場競爭力的目的。

　　關鍵詞：金融機具產業化QC質量攻關項目管控

　　0引言中國人民銀行日前印發《金融科技(FinTech)發展規劃(2019—2021年)》，強調金融和科技的合理應用，要求金融服務提質增效。金融行業的發展離不開金融機具的保駕護航。金融機具既是金融科技的載體，也是金融服務的具體表現形式。近年來，金融機具的概念突破了自動存取款機的范疇，智能終端機、移動超柜、智能政務機、扎把機、硬幣清分機、票據鑒別機、證件鑒別機等品類層出不窮。

　　金融機具表現出時尚化、個性化、定制化、專業化的產品屬性，研發過程也由常規的產品開發逐漸轉變為項目開發(或敏捷開發)。2016年，一款金融機具的開發周期為6個月，但2018年已縮短為2個月。金融機具的開發周期不斷縮短就導致其產品轉化周期也在不斷縮短。統計結果表明，恒銀金融科技股份有限公司的新產品產業化周期由2016年的20天縮短為2018年的3.3天。

　　面對嚴峻的市場形勢和競爭環境，公司要想謀生存求發展，就必須順勢而為，提升產品轉化率，即提升產業化階段的項目管理能力。公司決定聘請專家學者為專業指導，抽調各部門骨干成員成立攻關小組，運用質量管理方法、PDCA原則、項目管理等理論知識，對金融機具產業化流程重新梳理，從而提升產業化階段的項目管控能力。

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　　本文圍繞提升金融機具產業化階段的項目管控能力這一課題，闡述了攻關小組遵循PDCA循環原則，在活動計劃、現狀調查、目標設定、原因分析、要因確認、對策制定、對策實施、效果檢查、經濟效益共9個環節的具體活動，最終達到提升產業化階段的項目管控能力這一目的。

　　1攻關活動

　　1.1活動計劃

　　攻關小組成立于2018年10月1日，活動計劃遵循PDCA循環原則，從2018年1月至2019年6月依次展開，具體見表1。

　　1.2現狀調查

　　①2016年，公司增加新產品13款;2017年，公司增加新產品25款;2018年，公司增加新產品78款;2019年，公司增加新產品預計超過100款(注：截至2019年6月20日增加新產品56款)。新產品的產業化周期從2016年的20天，縮短到2018年的3.3天。

　�、诮泴�業測評(圖1)，公司的產業化階段項目管控能力得分18分，屬于“基本規范”水平(向上有“部分成功”“成功”“完全成功”)，存在很大的上升空間和經濟潛力。

　�、蹖�2018年10～12月產業化階段的34個新項目的產業化工作及技術文檔進行統計分析。其中，產業化啟動會及時率為61.76%;“項目總結報告”完成率73.2%;“信息聯絡單”、問題解決方案、經驗總結等無跟蹤、無反饋。

　　1.3目標設定

　　項目產業化階段是公司將知識轉化為營業收入的重要過程，加強產業化階段項目管控能力對產品質量有重大意義，進而可以提高公司競爭力及品牌信譽。但產業化階段的產業化啟動會及時率有待提高，管理流程中不規范且未形成閉環管理。通過分析討論，攻關小組依靠成員豐富的工作經驗和理論知識，通過進一步完善流程管理，可建立系統的項目管理體系，最終實現產業化階段的項目管控能力達到“部分成功”的評定標準。

　　1.4原因分析

　　小組成員依據現狀調查，圍繞制度和流程、人員、信息傳遞、執行力4方面，運用思維導圖進行原因分析，如圖2所示。

　　1.5要因確認

　　運用思維導圖，攻關小組分析出末端因素11條，分別是：無項目責任制、無統一的管控文件、第一責任人不明確、缺乏管理理論學習、項目管理工具運用不熟練、產業化啟動會及項目總結報告內容不全、技術文檔受控周期長、文檔下發難以達到執行層、信息聯絡單無跟蹤和反饋、公司決策在執行過程中未被貫徹、缺乏執行力的塑造(表2)。攻關小組利用要因確認法對11條末端因素逐一排查，最終認定3條關鍵因素，分別是：產業化啟動會及項目總結報告內容不全、文檔下發難以達到執行層、信息聯絡單無跟蹤和反饋。

　　1.6對策制定、實施與效果檢查

　　針對3條關鍵因素，攻關小組成員分別制定相關對策并實施觀察。

　�、籴槍Ξa業化啟動會及項目總結報告內容不全，增強產業化階段項目組對產品技術輸入的索取意識，明確產業化啟動會的召開時間，規范“項目總結報告”的填寫規則，建立產業化階段產品技術文檔目錄，明確客戶需求、項目背景、項目組成員、關鍵技術等多方面的信息輸入。

　�、卺槍ξ臋n下發難以達到執行層，攻關小組成員對產品技術文檔查閱權限進行重新梳理，根據各部門的工作需要開通相關內容的查閱權限，讓一線人員可直接、快速地得到技術文檔，且解決了TDC與各部門文檔管理的版本不一致問題。

　�、坩槍�“信息聯絡單”無跟蹤、無反饋，研發工程師對在途、在制、在線產品進行技術改進的決策通過“信息聯絡單”傳遞給生產和客服體系。“信息聯絡單”既要正向傳導，也要逆向反饋。攻關小組主導建立“研究院—制造—客服”間的跟蹤、反饋機制。由項目經理建立“信息聯絡單”明細并與項目及訂單進行綁定。當制造環節執行生產訂單時，同時執行“信息聯絡單”的內容，并向研發工程師反饋執行情況。研發工程師和客服工程師負責驗證方案和執行效果。

　　經調查跟蹤，2019年5月6個新項目的產業化啟動會及技術交底準時率和齊備率均達到100%。新項目產業化階段，執行層文件齊套率達到100%(除母盤及固件齊套率為67%)。全月共下發10份“信息聯絡單”，結果為9份已執行并反饋結果，其中1份方案評估不可行需要再次優化，調查結果驗證此機制可行。經專業測評，公司的產業化階段項目管控能力在技術交底、信息傳遞、響應速度方面得到顯著提升，最終得分21分，達到“部分成功”水平(圖3)。

　　2經濟效益

　　此次攻關活動的經濟效益主要表現在以下3方面。

　　①縮短新項目產業化周期(A)。鞏固期內產業化項目數平均13個/月，產業化周期由10天縮短為4天，產業化工程師薪資按350元/天計算，每月可節省人工成本2.73萬元。

　�、诮档蜕�產及運維成本(B)。生產中心每天產出設備100臺，每臺降低制造及運維成本450元，每月可節省成本135萬元。

　�、厶岣呖头�人機配比(C)。通過提升產業化階段的項目管控能力，客服技術中心將人機配比率從30臺/人提高到45臺/人，按月產3000臺計算，每月節省人工成本19.8萬元(客服人均工資6000元/月)。

　　總經濟效益=(A+B+C)×12=(2.73+135+19.8)×12=1890.36萬元/年進和創新，最終實現管理能力的提升并取得巨大的經濟效益�！�