發布時間：2016-07-16所屬分類：經濟論文瀏覽：1次
摘 要： 每個項目的實施都會有實施背景和基本情況，這也是每個項目工程在開始施工之前必做的一項工作，很多工程師也對此進行過一些研究。本文是一篇 項目管理論文范文 ，主要論述了固定資產投資項目管理。 [摘要]齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司為適應鐵路貨運技術
每個項目的實施都會有實施背景和基本情況，這也是每個項目工程在開始施工之前必做的一項工作，很多工程師也對此進行過一些研究。本文是一篇項目管理論文范文，主要論述了固定資產投資項目管理。
[摘要]齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司為適應鐵路貨運技術發展和國民經濟社會對鐵路運輸更高要求，實施了新一輪大規模的固定資產投資項目建設。該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。針對公司項目管理過于職能化、資源要素管理過于分散、管理方式落后的現狀，通過對極具行業特性屬性的固定資產項目管理模式構建，圍繞目標管理、過程控制，用系統化的方法對項目進行組織搭建及管理流程優化，提出了工期管理、質量管理等的具體保障措施。
[關鍵詞]系統化方法,項目管理,固定資產投資
齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司(簡稱齊軌道裝備公司)是中國鐵路貨車研發、制造的骨干企業，“十二五”期間，為適應國民經濟發展，鞏固提升既有技術優勢，改變基礎設施和裝備保障能力落后難以支撐重載快捷技術發展、難以提升研發中試需求的現狀，公司突出戰略引領，抓住中國北車上市機遇，實施了新一輪大規模的固定資產投資項目建設。
一、項目實施的背景及項目基本情況
(一)項目實施的背景
項目是公司適應鐵路貨運技術發展和國民經濟社會對鐵路運輸更高要求的現實需要。當前，世界鐵路貨運已經進入重載、快捷時代，對中國鐵路貨運而言，比肩美國的重載運輸和歐洲的快捷運輸，我國在產品研發制造上還存在較大差距。技術發展趨勢要求貨車制造企業需要進一步提升研發手段及制造保證能力，為中國鐵路貨車的技術發展提供支撐和保障。就現狀而言，當前公司固定資產設施廠房陳舊老化，本部90%以上的廠房為50、60年代的建筑，很多廠房的結構強度、跨度已不適應現代化生產需要，有些屬于超期服役，已不能滿足大型工裝設備安裝，難以支撐企業生產制造、品質提升、流程理順、降低運營成本的需要，需要盤活存量，用好增量，系統提升資源保障能力，建設可持續發展的資源節約型企業。公司按照“瞄準國際先進水平、全面提升制造技術、提高企業規模效應、鞏固行業領先地位、實現領跑貨車目標”的戰略定位，目標是建成國際先進、國內一流的鐵路貨車研發試驗、整車組裝制造及關鍵部件制造基地，適應鐵路體制改革和國民經濟社會發展對鐵路運輸的更高要求，同時也為企業核心業務拓展創造更為有利條件。
(二)項目基本情況
該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。項目獲得中國北車立項批復，獲得環保、安全等專項批復和省、市發改委備案，是黑龍江省重點推進的產業項目、黑龍江省“雙百工程”。項目是齊軌道裝備公司“十二五”固定資產投資的重要組成部分，為整體打包項目，下含起重機新廠房、倉儲物流中心庫等21個子工程項目，規劃投資20億元，其中工程投資5億元，建筑面積16萬平方米。項目起始日期為2010年3月，按照總體規劃，分步實施，結合生產實際原則，每年完成若干子項目，總體建設周期5年。項目的投資額度、建設規模、時間跨度在整個鐵路貨車制造行業內前所未有，廠房結構形式、大型設備基礎施工以及大批量設備安裝調試的復雜難度在區域內尚無經驗可借鑒，項目具有較強的行業特性和屬性，不同于一般的地產項目管理。項目建設內容復雜、子項目較多且分散、新建與舊有改造同步進行，涉及的專業技術面廣，對技術、質量及項目管理水平要求較高，實現每個子項目的設計綱領及建設目標，管理幅度大，管理難度高，需要系統謀劃，穩步推進。
二、公司項目管理現狀分析
(一)管理過于職能化
公司既有組織架構屬于典型的直線職能制,涉及的部門和人員過多，帶來的業務流程過長，計劃、協調、指揮、控制難度較大，各部門各管一段、各管一塊，不能形成制度合力、流程合力，同時管理職能存在著重疊或缺位的矛盾，經營層次低，管理粗放，特別是在激勵機制、約束機制、運行機制以及人、財、物的調配上束縛較多，缺乏自主性，這種組織結構不利于形成最佳協同氛圍和工作機制，不利于項目實施。
(二)項目資源要素管理過于分散
公司工藝、規劃、設計、工程組織等專業及人員配置較為齊全，歸屬不同的職能部門，各方相對獨立，工作方式各不相同。雖然各參與方都為同一個項目服務，但各方都以實現自身利益最大化為目的，存在行政化的管理割裂，使各類生產要素不能充分流動起來，同時也增加了內部信息溝成本。以致工程管理中的質量、進度、成本目標責任主體完全分離，加之部門分立，價值工程觀念意識淡薄，其結果是標準難以落實，建設工期、建設成本難以控制。
(三)項目管理方式落后
公司工程管理還沒有與先進的項目管理理念接軌，未建立起項目管理的整體化流程，一些項目實施上雖然也成立領導機構或推進組，但往往分工不明確，任務不具體，時間不細化，監督控制過程不連續，問題處理方式方法不系統，尚未形成體系式或支撐性的管理流程。工程的管理上還未引入第三方監管，完全依賴于自身管理。在工期管理上，仍側重于合同工期約束，未制定嚴格的工期控制標準。成本管理機制還不完善，成本估算、核算、結算還未綜合運用彈性或強制糾偏手段進行精細管理。既有條塊式的質量管理運營體系對項目的支撐作用十分有限，也很難實施有效的管控，部分質量管理人員缺乏制度約束，不適應規模項目管理。
三、基于系統化方法應用的固定資產投資項目管理主要對策措施
項目管理是一項系統的工程，必須將項目管理理論、項目的行業特性、項目資源及項目管理目標和管理范圍相結合，才能實現項目管理的價值創造。
(一)進行管理資源整合，建立項目流程、機制，形成項目工作合力
1.建立項目法人領導下的項目管理實施團隊
按照DBB模式進行矩陣制組織設計，變職能式管理為項目法人領導下的項目團隊負責制。成立跨職能部門的項目組織團隊，強化各部門矩陣式管理和協同，減少管理層次，在企業法人與項目團隊之間建立項目主導、矩陣管理、目標導向、團隊配合、過程管控的工作聯系。用系統思維，在工期、成本、質量、風險、合同、對外報建等方面對項目進行全方位的管理。為實現既定規劃目標，使各項管理要素環環相接、實時受控，有效發揮項目管理職能，項目管理圍繞對內、對外“兩條工作主線”同步推進落實開展21個工程項目建設組織工作。一條主線是對外做好工程報批、報建、招投標、政策爭取、檔案歸檔及產權辦理等工作，為項目早開工、及早投入使用爭取時間上的主動。另一條主線是對內做好項目的組織推進，投資、進度、質量、安全的管控，以及成本造價管理、項目驗收等工作。
2.明確職責及任務分工
在統一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解(WBS)過程，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，實施任務矩陣管理。項目部按照目標管理、過程控制原則對21個子工程項目的工程質量、進度、安全、成本管理、資金控制、設備安裝調試、政策爭取等進行管控，負責項目總計劃、專項計劃、資金計劃編制以及項目變更審批，制定工程招標、施工計劃和設備采購、安裝、調試計劃等并組織實施，定期向領導小組匯報工程信息，嚴格按照國家相關法律法規要求，做好項目報建、工程量清單編制、裝備采購、工程招標、施工圖設計組織、施工方案審查、施工預算、施工質量、安全文明施工、圖像資料檔案等管理，保證項目的技術、經濟、環保指標的先進性。
3.確立項目管理工作流程及標準
以目標管理和過程控制為核心，制定了《工程管理辦法》、《公司技改項目招標管理辦法》，取消了施工單位與建設單位流轉的技術聯系單，統一為技術通知單，并圍繞投資、進度、質量控制、工藝變更、施工方案審批、圖紙會審、現場經濟簽證等工作內容，進行了重新明確和流程固化。以流程圖的形式，進一步明確了工程管理中的計劃任務書流轉、合同、變更簽證、付款管理等工作事項。建立項目責任矩陣，明晰任務流程。項目管理流程按照“項目→任務→事件”的方式，自上而下地進行工作部署和資源分配。項目實施中所有涉及的信息按照“事件→任務→項目”的方式，自下而上地進行匯總和數據化傳遞。嚴格履行招標程序標準。所有21個工程項目勘察、設計、施工、監理選用嚴格執行《招投標法》、《建筑法》等法律法規要求。為保證工程既定管理目標，嚴格實施總包負責制。
(二)以目標為導向，堅守項目管理原則，形成項目目標支撐體系
1.建立項目目標管理體系
為優質高效地完成投資、進度、質量控制以及合同、安全、信息管理和組織協調等“三控三管一協調”任務，形成項目目標管理體系。工期進度：強化里程碑計劃目標管理，實施與計劃關鍵節點偏差15天為優秀，偏差25天為良好。工程質量：設計交付質量合格率100%，設計錯誤導致的變更低于5%;實施精品工程戰略，確保項目分項工程合格率100%，單位工程優良品率達95%以上，杜絕重大工程質量事故。工程造價：按照“預算保概算，結算保預算”的原則，項目造價與設計概算偏差率-10%為優秀，-5%為良好。HSE(Health、Safety、Environment)管理體系及組織機構健全，杜絕重特大安全責任事故，杜絕重大火災、設備、環境污染、交通事故，杜絕重大及以上環境污染和生態破壞事件生產安全事件，“三違”行為處理率100%;
2.堅持的管理原則標準體系覆蓋原則：嚴格執行
《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》，同時將公司的質量、環境、職業健康安全一體化管理體系覆蓋到工程過程管控之中。持續改進原則：對于每個子工程項目的里程碑節點，都要進行階段性總結、評價，為后續項目提供經驗和教訓借鑒。目標管理、過程控制原則：目標管理按照目標設定、分解、落實、執行、評價和修正的思路進行邏輯推演，同時對目標過程控制執行PDCA循環。集權加分權原則：集權式與分權式組織在本質上是不同的，在分權模式中，行動、解決問題的速度較快。公司層面對項目立項、可行性研究、資金籌用、項目后評價組織等進行集權決策，而對項目的招投標、工期管理、質量管理、安全管理、合同管理等分權給項目團隊負責。全過程成本管理原則：綜合考慮與分析影響項目成本的各種因素，在項目生命周期內發生的費用通過一系列的決策、計劃、核算、控制等達到降成本、提高項目管理效益的目的。
(三)強化計劃牽動，突出系統化工具方法應用，確保項目工期目標
1.總分目標結合的工期控制
實施工期目標導向，分級目標管理的五級網絡工期控制計劃。一級網絡計劃為公司級的里程碑進度計劃，是公司項目的總體安排。二級網絡計劃為項目團隊控制性計劃，是里程碑計劃的分解和保證性計劃。三級網絡計劃為施工總承包單位編制的工程詳細施工總進度計劃，須經項目團隊與監理單位批準。四級網絡計劃為施工單位的執行性月滾動作業計劃，是對三級計劃的進一步分解，并作為施工單位內部施工和監理工程師評價進度的依據。五級網絡計劃為土建、鋼構、公用工程等專業分包的專項實施計劃，執行周滾動作業，由監理工程師監督落實。
2.做好計劃跟蹤控制
實施周例會制度，總結上周進度、質量、安全、文明施工等計劃落實情況，安排下周計劃，對其實施周檢查、月考核、總目標控制的辦法，保證合同工期的實現。項目實施中，如果實際進度與目標計劃有差異時，由項目部決定是否糾偏，并提出未來項目總體控制要求。同時，利用經濟手段，順延工程進度款的支付，并進行經濟處罰。
3.系統化工具方法在項目工期管理的優化應用
通過項目工作分解結構(WBS)、網絡圖和關鍵路徑(PDM)等一系列項目管理工具和方法平衡優化資源，合理安排各項任務的先后順序，突出資源利用的最大化，保證工期目標。按照關鍵路徑法、關鍵鏈計劃和緩沖區管理，平衡相關任務邏輯關系和資源約束關系，最后根據其實際工程量對比施工單位資源調度計劃，對關鍵工序的起止時間及持續時間進行合理壓縮，縮短關鍵線路，減少總工期安排。在總進度計劃的審核上，還要看工序的平行、搭接、立體交叉作業安排是否合理，是否存在誤工、怠工現象。此外，部分工序可從新技術、新工藝應用縮短工期安排。
(四)強化標準落實，嚴格過程控制，確保項目質量目標
1.健全項目質量保證體系
為明確工程質量責任，保證21個子工程的工程質量，依據《質量管理體系》、《工程建設施工企業質量管理規范》標準，嘗試建立了符合制造企業工程要求的質量標準文件和控制程序，使參建各方明確質量責任與目標，并貫穿于施工的全過程。監督參建各方對質量形成的全過程進行分析，制定有針對性的對策和改進措施，同時要求施工單位、監理公司按照體系進行工程質量管理，明確施工各部門、人員職責，減少施工過程中由于職責不明確造成的推諉現象，提高施工質量管理工作效率。強化施工質量規劃審批。工程開工前，要求施工總承包企業要針對項目的特定條件編寫項目施工質量規劃，提交監理工程師及公司項目部審批，確定質量管理和監控重點。
2.嚴格貫徹質量控制標準
認真貫徹落實《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》DB23系列以及雙方合同、協議和有關文件的規定承擔相應的責任。同時，按照住房城鄉建設部關于印發《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》要求，強化勘察、設計、建設項目負責人以及施工單位項目經理、監理單位總監理工程師工程質量終身責任貫徹落實。建立評審標準，嚴格執行設計質量內審制、專業之間會審會簽制，改變設計審核、圖紙會審走過場，專業間相互撞車以及設計深度不夠等問題。強化設計現場服務制度，實行設計質量事故經濟賠償責任制，并在合同中進行明確。開工前各施工單位必須有經項目部審查批準的分段或完整的施工組織設計，否則施工方不能開工執行下步工序。落實監督檢查標準，堅持樣板引路，采取封樣、樣板墻、樣板構件等方式控制施工過程質量關，通過施工自檢、互檢、交接檢、監理平行檢、建設抽檢、省市質量監督站強檢，確保工程質量受控。
3.強化實施過程管控
分析施工質量影響因素，從施工角度出發，事前強化人、材料、方法、設備、環境五大因素的管控，降低或避免施工質量風險。過程中的基坑施工、砌體、裝飾工程等關鍵工序管理嚴格建筑工程施工質量驗收規范，所有隱蔽工程未經監理工程師、項目部現場代表檢查簽字不得進行下道工序。抓好工序和物料檢查，做好質量通病的預防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。廠房鋼結構的制作過程中，項目部、監理單位要赴廠家進行監造封樣把關，鋼結構入場時執行入場二次檢驗，監督施工單位履行工序驗收手續，對出現的質量隱患或事故者將予以停工整改并進行經濟考核。
(五)樹立項目管理以成本管控為核心的管理理念，強化項目成本費用控制
1.強化費用計劃與費用支出平衡
工程項目建設的全過程中都貫穿著投資控制和管理。公司21個子工程項目資金來源為中國北車上市融資及公司部分配套資金，公司設立財務專用賬戶，對項目建設資金實施專款專用。項目部對整體項目的費用計劃、資金籌措、工程款支付、降本增效等進行總體控制。每季度項目部要進行項目財務分析，提出資金投入數量，分析投向、投入時間的合理性。在項目資金的支付上，每一筆資金的使用都需項目參與方嚴格按合同相關條款，提出付款計劃，并由監理單位和項目部結合項目實際進度進行審核。
2.嚴格控制工程量變更
在建設項目整個周期內，將工程變更控制在計劃范圍內，是工程項目管理成本控制的關鍵。盡量避免頻繁的工程變更帶來的投資失控，杜絕低價中標后可能存在的高額工程變更、索賠現象發生。一是控制設計深度不夠引起的工程變更，這就要求設計必須達到一定的深度。二是有效控制項目范圍。通過工藝設計、規劃設計、設計院、項目部、監理單位、施工單位等共同系統評審、綜合決策把關進行工程變更控制，避免因設計更改導致的工程費用增加。三是提高施工的符圖性，施工單位不得隨意更改工程施工圖，降低項目部在工程費用控制方面的風險。
3.強化降本增效方法手段應用
建立了項目成本集約化管理體系。體系包含責任、策劃、控制、核算和分析評價內容，在項目不同階段，用價值工程進行階段費用分析控制，綜合運用彈性或強制糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準問題。價值工程的目的是改進不足功能、摒除不必要功能，以獲得最佳的綜合效益。研究表明，工程項目設計費用占總費用比例不到1%，但卻決定了99%的費用，因此，設計階段將價值工程應用在結構選型和工程選材中，有利于降低工程造價，提高工程質量。同時，完善推廣工程量清單計價模式，實行量價分離，淡化標底作用，基于市場定價，公開招標比選隊伍，較好地控制了工程費用。強化招投標降成本。在材料的選用上，無論甲控材料還是非甲控材料，嚴格按照質價最優原則進行控制和價格確認，大宗材料采購嚴格執行貨比多家，擇優中標。非甲控材料嚴格執行價格考察和造價信息比對參考原則進行控制確認。此外，在確保質量、安全的前提下，通過強化施工組織設計的評審把關，做到多方案的比選和優化，實現過程成本最優。通過系統化的方法在公司固定資產投資項目管理的應用，打破原有直線職能制給企業內部管理帶來的低效率、高內耗，破除了各自為政的管理壁壘，建立有利于項目管理充分發揮整體績效的管理團隊，建立了適應企業戰略和績效的項目的支撐體系及上下互動的良性運行機制，建立了規范合理的制度和業務流程，提升了企業資源可支配、利用程度，控制了不確定因素對項目的影響，使項目管理目標更加明確化，過程控制更加條理化，實現了內部工藝、規劃、設備、工程等各類骨干人員創新趨同，保證了項目管理的系統性和資源管理的協同性，實現了既定的工期、質量、成本等控制目標,為企業投資管理提供了有益的指導、借鑒。
項目管理論文發表期刊推薦《項目管理技術》(月刊)創刊于2003年，由機械工業信息研究院主辦。是國內項目管理領域的權威專業期刊，雜志目前已入選“中國科技論文統計源期刊”（中國科技核心期刊）�！俄椖抗芾砑夹g》雜志以專業的視角關注中外項目管理理論、方法及應用，欄目有理論研究、行業應用、案例分析、技術方法和論壇等幾大板塊。文章體現出專業性、實用性和國際性的特點，內容涉及國內外項目管理的研究成果和新穎理念、行業應用和案例、實用技術與方法等，兼顧項目管理者關注的熱點問題及專業信息報道。
SCISSCIAHCI
