發布時間：2014-09-01所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 摘要：企業外部成長中的購并與戰略聯盟，都分別受到了廣泛的關注，但對兩者的比較研究，特別是當兩者作為被選方案在決策過程中如何被分析、評估和選擇，研究文獻很少。而這在今天的企業戰略決策中是經常要面對的問題，比如，在AOL與時代華納宣布合并之后，YA
摘要：企業外部成長中的購并與戰略聯盟，都分別受到了廣泛的關注，但對兩者的比較研究，特別是當兩者作為被選方案在決策過程中如何被分析、評估和選擇，研究文獻很少。而這在今天的企業戰略決策中是經常要面對的問題，比如，在AOL與時代華納宣布合并之后，YAHOO與eBay公司就曾謀求何種“深度”的合作方式，購并或戰略聯盟。這究竟是一個什么樣的過程呢?為了回答這個問題，本文建立了一個路徑決策模型，希望盡可能深入而真實地描述這樣一個過程：從一個主動企業的角度，在購并與戰略聯盟之間選擇的決策過程。
一、路徑決策模型
本文建立的路徑決策模型如圖1所示：
這個模型是一個系統性框架，也是操作性很強的分析流程：
1.首先，進行戰略匹配性分析。檢驗購并、戰略聯盟與企業業務范圍擴張和提升競爭能力的戰略目標相匹配的程度。
2.然后是風險—收益分析。在某種程度上，購并與戰略聯盟可以看作是項目投資，因此必須要綜合考慮它們的風險和收益。
3.可行性分析是戰略決策從書面走向實踐的關鍵一步。這一部分從法律、財務和整合角度對實施購并或戰略聯盟的可行性進行了分析。
4.在綜合考慮以上分析的基礎上，就能夠做出選擇，或者購并，或者建立戰略聯盟，或者不作為。
二、戰略匹配性分析
戰略匹配是首要的原則[1-2]，它從長期發展角度來考慮購并與戰略聯盟實現戰略目標的可能性。根據普遍接受的定義，戰略目標主要包括業務范圍擴張、提升競爭能力兩方面的內容，因此分析就從這兩個方面入手。
(一)業務范圍擴張
行業和地理是劃分業務范圍的兩個主要維度。
1.行業隨著行業相關性的降低，購并投入的資源越來越少，當在純粹混合購并時，往往只能投入財務資源，有時還有最高層次的管理。但戰略聯盟的情況大不相同，它必須建立在聯盟各方提供稀缺的、獨特的“互補性”資源的基礎上，顯然，隨著行業相關性的降低，所能提供資源的互補性越差，建立戰略聯盟的可能性越小。
因此，只有在行業相關性很高的情況下，才有可能建立戰略聯盟，而購并則可以適應不同相關性的行業擴張，從橫向購并、縱向購并一直到純粹混合購并。
2.地理這里的地理是一個綜合性的概念，包含了文化、經濟體制、社會制度的內涵，它的基本屬性包括：同質性與可理解性。同質性指的是目標地理區域與原屬地理區域在經濟、文化、社會等方面的相似性。可理解性指的是兩個地理區域的人們之間相互理解的程度。目前，全球化是推動同質化和相互更加理解的最大力量。
根據目標地理區域的同質性和可理解性，企業在地理意義上的擴張存在三種基本情況：
(1)如果是國內或一體化程度較高的區域如歐共體，兩者被選擇的可能性差不多，比如海爾的擴張多采用兼并，而海信則傾向于投資控股，而且購并與戰略聯盟大部分發生在國內。
(2)如果涉及的兩個國家或地區，雖然在文化、經濟體制、社會制度等方面有著較大差異，但相互比較了解，行為預期比較穩定，則購并與戰略聯盟都有可能被選擇，如美國與歐共體之間。但較前一種情況，購并的可能性要小一點。
(3)如果涉及的兩個國家或地區之間不僅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此溝通和合作的成本就比較高一點，這就是跨國公司在70、80年代進入發展中市場時面臨的問題。此時一般采取合資形式：跨國公司投入資金、技術和管理能力，而合資方投入的往往是政治關系、市場知識和渠道。隨著對當地文化、經濟體制、社會制度等方面的知識迅速積累，跨國公司可能會改變戰略，購并的機會逐漸成熟。
綜合考慮行業、地理對選擇購并與戰略聯盟的影響，可以用圖2表示。
(二)提升競爭能力
從提升競爭能力的角度來說，購并與戰略聯盟的原理是類似的，即通過控制外部獨特的戰略資源，加強企業的關鍵活動或者擴展價值鏈以增強競爭力。此時，主要考慮這樣幾個問題：
1.決策考慮的時間跨度是中短期，還是長期由于操作復雜、交易成本高以及股權約束的特點，購并比戰略聯盟更注重長期的利益，希望通過獲得目標企業的獨特資源為企業的長期發展提供動力。而戰略聯盟中有很多屬于機會性的戰略聯盟，比如聯合投標、某一新產品的聯合開發等。長期維持的戰略聯盟分為兩種情況：一種是能夠有新的共同使命或項目注入聯盟，另一種則是通過少量參股著眼于長期合作，很可能走向購并，比如福特與馬自達、通用與菲亞特。
2.資源的重要性如果目標資源對于提升競爭能力有極重要的意義，往往也對競爭對手很有吸引力，如果能夠將其購并，則無疑在競爭中占得先機。近半年來如火如荼的通用、福特、戴姆勒—克萊斯勒競價收購大宇汽車，就是因為他們都意識到了亞洲市場對未來競爭地位的重要性。此時購并與戰略聯盟的差別主要是可能性，如果可能，盡量購并，如果不太可能，則盡量建立戰略聯盟，當然也要考慮風險—收益的表現。如果目標資源不是特別重要，則購并與戰略聯盟的差別主要在于風險—收益的表現。也就是說，隨著目標資源的重要性的不同，下面的分析流程側重不同。
3.資源位勢如何資源位勢可用兩個指標來描述：可分割性與共享性�？煞指钚灾傅氖悄繕速Y源/能力在目標企業中的獨立性，受業務地位、組織結構等影響，決定了單獨得到它的可能性。共享性指的是目標資源/能力能夠被內部或外部同時使用的能力，受資源/能力的存在形式、業務量差異的影響，它決定了企業間合作的可能性。
資源位勢的可分割性、共享性的不同組合，為購并與戰略聯盟提供的空間不同，如圖3所示。當可分割性與共享性都比較高，可以對其購并，比如諾基亞購買了高通公司的掌握移動通訊標準的一個部門，或尋求建立戰略聯盟也可以。當可分割性高而共享能力比較弱的時候，也許只能通過購并。當可分割性較低而共享性較高時，則可以在友好的基礎上建立戰略聯盟，或者將對方整個企業買下，包括不需要的資源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比較低的時候，可以購并整個目標企業，或者在對方實力較差的時候，以對方的全部或大部分資源入股建立合資企業，跨國公司進入開放中的市場時大多采用這種形式。
三、風險—收益分析
相對來說，購并比戰略聯盟的風險要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]對過去15年大量案例的研究表明，實施戰略聯盟成功率比較高的可以達到90%，低的也可以達到37%，這比購并要好得多。但是更重要的是風險與收益的比較，而不僅僅著眼于風險。
雖然購并與戰略聯盟的具體風險有很大不同，但是類型差不多。就風險來說，主要包括誤選目標風險、財務風險和整合或管理風險。而收益則包括市場能力、流程能力、學習能力的提升，還有財務收益，前三個是企業長期發展的利潤源泉，最終由財務收益體現出來。
(一)風險
1.誤選目標風險麥肯錫公司將它列為導致購并失敗的四個主要因素之一。購并中誤選目標風險主要來源于：(1)不恰當的標準或者標準貫徹不堅決;(2)關于目標企業經營、財務狀況的不充分甚至虛假的信息;(3)對信息的分析能力和洞察能力不足。誤選目標也是導致戰略聯盟失敗的一個主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰當的標準;②對聯盟伙伴的能力估計過高;③合作意愿判斷失誤。
2.財務風險對購并來說，引起財務風險的來源主
要包括：(1)資本市場上的公開競價。它導致溢價大幅度提高，可能使購并企業提前支付了超過未來收益的價格;(2)現金交易或現金選擇。盡管換股可以避免現金流，但是為了增加對目標企業股東的吸引力，往往會提供現金選擇，這會對購并后企業的財務產生巨大壓力;(3)法律引起的財務陷阱也非常多[4]，主要包括虛構的交易合同、不恰當的擔保以及隱瞞債務。在1989年，英國的費倫提公司收購國際信號和控制公司后卻發現，該公司的賬本中包含了價值高達2億英鎊子虛烏有的銷售合同和轉包合同，最終導致費倫提公司在1993年被迫進入財務清算;(4)整合失敗導致內部重組，或者被購并企業的再度出售、剝離，不僅產生無法收回的大量沉淀成本，甚至把整個企業拖入財務困境。
戰略聯盟的主要財務風險在于聯盟目標未能實現造成的財務損失，比如前期投入的損失、債務問題，尤其在投資額及風險都很高的高新技術領域的聯盟中最為突出。
3.整合風險購并后的整合非常關鍵，只有整合效果使企業收益超過支付給目標企業股東的溢價一定比例，購并才能說是成功。整合所面臨的風險包括：(1)關鍵管理、技術人才的流失，尤其目標資源和能力蘊藏在他們大腦里的時候損失最大;(2)人心不穩，生產效率下降;(3)業務沒有按預期的融合在一起。
當戰略聯盟以一個實體的形式存在時，比如合資企業，就存在一個整合的問題，此時面臨的問題就與購并整合的情況類似，但也有些不同，這些風險包括：(1)文化差異及不理解導致工作中的沖突以及低效率;(2)關鍵的知識和技能被對方學會，而自己學到的比對方要少。如果以非產權合作，則更多地通過雙方中高層的協調，或者建立專門的委員會負責協調。
(二)收益
對于企業來說，通過購并或戰略聯盟獲得的收益可以分為兩大類：一類是非財務性收益，包括市場能力、流程能力、學習能力的提升，但它們是未來財務收益的源泉;另一類就是財務收益，它可能表現在股價的升高、銷售額、銷售利潤率的增加上。
1.市場能力的提升市場能力包含吸引和留住顧客兩方面內容，為公司塑造一個堅實的顧客基礎。在這方面，購并主要考慮兩點：一是加強營銷能力，包括對某一細分市場的知識及銷售渠道;另一個是豐富產品系列，為顧客提供更多選擇。日產和雷諾的合并則是綜合考慮了這兩方面。在第一點上，戰略聯盟與購并比較類似，通常采用的方式是聯合銷售，共享雙方的銷售渠道。對于豐富顧客的選擇，戰略聯盟強調的是新產品的開發，特別是意義重大的新產品，而不僅僅是獲得已有的產品。
2.流程能力的提升流程能力是通過供應鏈的建設、管理與創新來實現的，不僅包括內部經營價值鏈的不斷改良和創新，還要統籌協調與供應商、中間商的經營程序，保障整個通路對顧客需求的快速而協調地反應。內部的研發、生產以及與上下游企業的關系都是購并與戰略聯盟所希望加強的環節。
3.學習能力的提升學習能力正在被越來越多的人認為是企業至關重要的一種能力，而且學習能力是在學習中不斷提升的。在這個方面，購并與戰略聯盟有著較大的不同：購并將學習的機會內部化，并通過內部組織化的流程推定學習;戰略聯盟則是聯盟伙伴之間的互相學習，當然學習是有限度的，一般應是對等的，否則難以維持。
4.財務收益這里的財務收益是指直接由購并或戰略聯盟帶來的財務好處。
對購并來說，財務收益的表現方式主要有：(1)在資本市場發達的國家，經常通過市值的升降來表示。(2)成本的削減，這主要是通過裁撤員工、重合的機構等達到的。(3)自購并之后的若干個財政年度內，銷售額、銷售利潤率的增加使稅前利潤的增加。戰略聯盟的財務收益的表現形式類似：(1)資本市場上的超常收益(VCRs);(2)在聯合銷售、專利許可之類的戰略聯盟中，銷售額、銷售利潤率、特許經營的增加使稅前利潤的增加;(3)由聯合生產引起的成本降低。
四、可行性分析
可行性分析是影響選擇購并或戰略聯盟的重要方面，可行性是兩者從規劃到實現的重要步驟�？尚行苑治龅慕嵌劝ǚ伞⒇攧�、整合可行性。
事實上在具體操作中，財務與整合可行性與前面的風險分析中關于財務和整合的風險分析相比只是換了一個角度而已，只要在前面分析的基礎上，進一步討論公司是否有能力應對、降低或者化解這些風險就可以了，過程盡量細化和符合實際情況，這就完成了財務和整合可行性的分析。
在法律條文多如牛毛的今天，如何規避和利用其中的規則很重要。購并受反托拉斯法監管，但是隨著全球化一體化的趨勢，反托拉斯法所依賴的衡量標準正在發生變化，已經由原來的著眼于國內的行業結構指數轉變為面向全球的視野，而這正是80年代以來購并浪潮的重要動力。比如波音、麥道的合并在以前是不可能得到批準的。
在一般情況下，建立戰略聯盟受到的約束要少一些，除了兩種情況：(1)大規模的實體化聯盟，比如合資企業。在1987年通用—豐田建立的一個合資企業就受到了克萊斯勒援引反壟斷法的訴訟;(2)建立跨國聯盟時，往往受到東道國在行業禁入、股權份額限制等約束條件。當然，目前的趨勢是更加開放，日本金融界的國際化購并浪潮充分地顯示了這一點。
五、小結
本文建立了一個從主動企業角度出發的路徑決策模型，它幫助企業決策者系統性地分析這個問題，同時也是一個操作性很強的流程。應該說，這是一個具有一般指導意義的模型，在實踐中，應該根據企業自身的不同情況、外在環境、目標企業的情況，適當地進行調整。但毫無疑問，充分而恰當地利用本文的路徑決策模型，能夠為決策的科學性提供強有力的保障。
【參考文獻】
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[4]劉澄清.公司并購法律實務[M].北京：法律出版社，1999.
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