發布時間：2017-03-17所屬分類：科技論文瀏覽：1次
摘 要： 這篇土木工程畢業論文發表了土木工程施工項目價值鏈管理問題研究，實施價值鏈的管理可以降低企業的經營成本，幫助企業優化管理模式、業務流程的同時，從整體上降低企業成本，控制經營風險，幫助企業實現增強綜合競爭的優勢。
這篇土木工程畢業論文發表了土木工程施工項目價值鏈管理問題研究，實施價值鏈的管理可以降低企業的經營成本，幫助企業優化管理模式、業務流程的同時，從整體上降低企業成本，控制經營風險，幫助企業實現增強綜合競爭的優勢。
【關鍵詞】土木工程畢業論文,施工項目,價值鏈管理,問題研究
一、當前價值鏈管理存在問題
每個企業無論經營得好與壞，都要定期地重新審視價值鏈管理中存在的問題，以便重新設計、調整和優化業務流程，來達到加強價值鏈管理的目的。當前建筑施工企業施工項目價值鏈管理存在的問題主要有：
第一，投標項目選擇比較盲目。有的單位為求得生存和發展，往往饑不擇食，有信息就跟蹤，見項目就投標。有的業主要求打入巨額保證金、有的業主要求墊資，還有的項目需要特殊設備、特殊工藝，如各種型號和規格不同的盾構設備和頂管機械以及工藝等，與本單位的資金、技術、設備等資源嚴重不匹配，企業負債累累，苦不堪言。
第二，市場常常以價格作為基本的競爭手段。當前，國內建筑市場依舊是僧多粥少，在市場還不規范的買方市場，游戲規則正在變得越來越苛刻，越來越多的業主采用無標底競標或最低報價中標評標辦法，使得各投標人之間的競爭慢慢地演變為一場硝煙彌漫的價格戰。然而，建筑產品的取得如果不講成本，不計代價，勢必將給質量、安全埋下深深的隱患，猶如彩電、空調、微波爐的價格戰一樣，沒有一個絕對的贏家。任何產品價格的優勢如果沒有以價值鏈管理為中心，其優勢必將很快消失。
第三，生產、經營、管理、科研等系統還沒有形成十分緊密的“價值鏈”。與大多數國有企業一樣，建筑企業往往存在管理體制與運作模式上的裂痕。施工生產系統設計往往只考慮施工本身，而缺少考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響，對如何與經營、管理、科研等系統形成一條“價值鏈”考慮不夠，存在各自為政，相互脫節的狀態。
第四，本位主義嚴重。多年來，企業內部往往形成了以本單位利益為中心的格局，造成各單位不是從企業大局出發，而是片面追求小集體的利益，孤立地評價本單位的業績，造成了企業的物流和信息流的嚴重扭曲和變形，以及資金和人力資源的極大浪費。企業難以很好地整合各種現有資源，以形成具有競爭力的價值鏈。
第五，機構設置重復、管理層次繁多。國有企業根生蒂固的大鍋飯格局未能有效地打破，新上一個項目，通常要平均分配，多個子公司一哄而上，集團公司成立一級項目經理部，各子公司成立二級項目經理部，有的子公司下還設段，段下面設施工隊，由于分層過多，分工過細，層層疊疊，機構臃腫，造成內部信息傳遞緩慢，經費開支龐大。
第六，人力資源配置、管理不合理。在人力資源配備上不注意選拔新人，不注重培養新人，論資排輩現象普遍存在，項目經理、總工及其他專業人才通常是有限的幾張“熟面孔”，有現場經驗和工作能力的人才往往忙于工作疏于考試而沒有相應的資質，而取得相應資質的人員恰恰沒有現場經驗，造成企業人力資源緊張。
第七，資金回收困難影響企業的效益和信譽。由于業主拖欠施工單位的工程款、履約保證金、保留金等，致使施工單位拖欠材料、設備供應商的貨款、內部及外部勞務的工資等，不同程度地存在著“三角債”問題，有的應收帳款甚至已經成了壞帳，嚴重地影響了企業的效益和信譽。
第八，信息管理比較落后。信息系統不健全、數據處理技術落后，很多基層單位沒有或很少使用計算機，更沒有廣泛運用Internet等信息技術手段，致使信息不全、不準確，信息傳遞不及時，信息管理不集中，信息資源不共享。以上存在問題嚴重影響了土木工程施工項目的價值鏈管理，或者說，如果不通過重新設計和優化項目的運作方式、行為準則和組織結構，以使項目流程的增值內容最大化，企業的經營績效將難以得到持續的改進和提高。因此基本思想是以施工項目的關鍵作業流程為核心，結合現行業務流程進行分析，確定哪些是增值作業，哪些是非增值作業，改變管理層次繁多、管理組織龐大的弊端，從而取消非增值作業，盡可能地提高增值作業的運行效率，減少為完成增值作業的資源消耗。
二、土木工程施工項目價值鏈管理業務流程的優化
目前建筑市場正在面臨的是，競爭越來越激烈，利潤越來越低，顧客越來越挑剔，甚至有的整個企業都遇到了生存危機。繼續沿用官僚或簡單營銷管理手段必然會導致失敗。因此，決定企業成敗的關鍵在于實施價值鏈管理，特別是針對管理過程中出現的問題對工程施工項目的業務流程不斷進行優化，以提高企業核心競爭力，獲得持續的發展。
(一)土木工程施工項目價值鏈管理業務流程的相關問題
內容：價值鏈管理認為，不同的企業有不同的價值鏈，不同的項目有不同的價值鏈。土木工程施工項目價值鏈管理業務流程內容很多，包括市場營銷、施工現場生產與管理、人力資源管理、資金管理、設備管理、材料管理和信息管理等。
分類：按照業務流程在施工項目價值鏈管理中的地位和重要性，我們將市場營銷、施工現場生產與管理設計為主流業務流程，而將人力資源管理、資金管理、設備管理、材料管理和信息管理等設計為支持業務流程。
關系：主流業務流程在施工項目價值鏈管理中是特別重要的、主導性的因素，支持業務流程的存在，對主流業務流程提供了最基本的支持，使主流業務流程能夠正常運轉起來，因此主流業務流程和支持業務流程是緊密聯系、相輔相成的，共同成為土木工程施工項目價值鏈管理這根項鏈上的大小“珍珠”。
(二)優化主流業務流程
主流業務流程包括市場營銷即如何爭取到優質訂單、施工現場生產與管理兩個流程，而這兩個大流程又是由各個子流程組成的。針對以往土木工程施工項目價值鏈管理中存在的問題，在適應當前建筑市場大環境這一前提下，某集團公司根據本企業實際，在實踐的基礎上對主流業務流程進行了優化，目的選擇可依據的內容有工程信息來源，如設計單位、建設單位等提供信息者基本情況，包括電話、傳真等業主基本情況，包括地址、電話等設計單位及設計完成深度資金來源及到位情況工程地址及其規模工期要求投議標時間業主特殊要求，如打入巨額保證金、墊資等工程特殊要求，如特殊工藝、特殊結構等。投標工作機構經過篩選處理后，如果確定業主主體資格合格、資金來源可靠到位、本單位具有充分履約能力和資源，即可確定所要跟蹤的工程信息，并根據已劃分好的經營區域進行分配，指定某單位負責跟蹤，這個單位一般是在本區域有一定的施工業績和良好信譽，或者具有與本工程相類似的工程業績。
另外，編制指導性施工組織設計必須遵循一定的原則。一是按照招標文件要求的工期嚴格執行基建程序和施工順序，保質保量完成施工任務，對工期較長的大型工程項目，可根據施工情況，合理組織力量，確保重點，分期分批進行安排二是按照工程施工的客觀規律科學地安排施工程序，在各個施工階段之間合理搭接、銜接緊湊，在保證質量的基礎上，盡可能縮短工期，加快工程進度三是在條件允許的情況下，盡可能采用先進的施工技術，不斷提高施工機械化、預制裝備化程序，減輕勞動強度，提高勞動生產率四是根據工程特點和工期要求，應用科學的計劃方法制定最合理的施工組織方案，因地制宜采用快速施工，盡可能采用流水作業施工方法，組織連續、均衡且有節奏的施工，保證人力、物力充分發揮作用。采用網絡計劃技術找出最佳的施工組織方案五是落實季節性施工的措施，恰當地安排冬、雨季施工項目，增加全年連續施工日數，應把那些確有必要而又不因冬、雨季施工而帶來技術復雜和造價提高的工程列入冬、雨季施工，全面平衡人工、材料的需用量，提高施工的均衡性，確保全年連續施工六是貫徹施工技術規范、操作規程，提出確保工程質量的技術措施和施工安全措施，尤其是采用國內外先進的施工新技術和本單位較生疏的新工藝時更應注意，確保工程質量和施工安全七是合理布置施工平面圖，節約施工用地，充分利用已有設施，盡量減少臨時性設施費用，盡量利用當地資源，減少物資運輸量，盡量避免材料二次搬動，正確選擇運輸工具，以節約能源，降低工程成本，提高經濟效益。
由于從購買招標文件到遞交投標書的時間往往很短，多則28天，少的甚至就10天左右，在這么短的時間里既要踏勘工地又要審查圖紙和編制方案，時間很緊張而且在招標階段設計資料通常不全，存在圖紙與工程量清單對不上等問題，因此，在編制標前設計時應注意吃透招標文件精神，按照招標文件規定的內容和格式對照編寫，如有評標辦法的，一定要按要求盡可能地滿足最優要求切忌不按招標文件要求盲目編寫盡量搞好調查研究，確保獲得盡可能多而真實的資料對結構復雜、施工難度大或采用新工藝、新技術的工程項目，要組織有關專業工程技術人員進行專業研究，必要時組織專門會議，研究確定方案對技術特別復雜或對本單位來說屬于新工藝、新方法的工程項目，要請內外專家一起研究方案思路，編制完成初稿后請專家參加評審、論證、修改。并且要善于進行多個方案的比較，擇優論證。
(三)多元視角下業務流程的優化
首先，人力資源管理。人是自然界一切活動中最能動、最活躍的因素，人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，當今企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，是企業人力資源綜合素質的較量，也是人力資源配置優劣的較量。一個項目的實施需要多種資源，從資源屬性角度看，可包括人力資源、自然資源、資本資源和信息資源，其中人力資源是最基本、最重要、最具創造性的資源，是影響項目成效的決定性因素，因此，如何充分開發、利用、管理好人才是支持業務流程中最重要流程之一，它在工程施工項目價值鏈管理過程中地位同樣不可低估。而要對人力資源管理進行優化，主要要抓好的問題即是選好項目經理。
挑選項目經理的原則選擇什么樣的人擔任項目經理，除了考慮候選人本身的素質特征外，還取決于兩個方面一是項目的特點、性質、技術復雜程度等二是項目在企業規劃中的地位。因此一般挑選項目經理要遵循四條原則第一，要考慮候選人的能力，即要有足夠的技術能力和管理能力第二，要考慮候選人的敏感性，能夠充分理解項目與企業之間的關系，保證其獲得高層領導必要的支持，能夠及時發現問題及解決問題，能夠避免不必要的風險，及時規避風險第三，要考慮候選人的領導才能，能知人善任，吸引他人投身于項目，保證項目部成員積極努力地投入項目工作第四，考慮候選人的應付壓力的能力，爭取在壓力中獲得成功。挑選方式與程序第一種，由企業高層委派。一般由企業高層領導提出人選或由人事部門推薦，聽取各方面意見，進行資質考察，如果合格則由總經理委派。這種方式要求總經理能夠知人善任。優點是能堅持一定的客觀標準和組織程序，聽取各方面意見，有利于選出合格的人選。筆者所在公司多數項目采用這種方式。第二種，由企業和顧客協商選擇。有些項目經理人選可能在前一項目施工過程或本項目跟蹤過程中給業主留下了良好的印象，業主考慮項目的安全性，會希望他們了解的人選擔任項目經理，此時可在協商的基礎上確定。這種方式的優點是由于項目經理能得到業主的賞識和信任，能較快地展開工作。第三種，競爭上崗的方式。可由企業高層領導牽頭、人事等職能部門參加成立一個競聘委員會，根據項目特點、要求廣泛征集項目經理人選，候選人需提交項目的有關目標文件，由競聘委員會按一定和程序和客觀標準進行考核與選拔。這種方式的優點是可充分挖掘各方面的潛力，有利于選拔人才和發現人才，有利于促進項目經理的責任心和進取心，目前越來越多地被采納和運用。
通過以上方式挑選的項目經理，普遍具有了以下技能較深的技術功底，成熟的人格，和組織能力，使上級信任，使下屬成員保持振奮，工作講求實效，在幾個不同的部門工作過，臨危不懼，最重要的是他應該具有能出色完成任務的技能。
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