發布時間：2018-12-19所屬分類：經濟論文瀏覽：1次
摘 要： 摘要：隨著2013年中央八項政策規定的出臺，以及近幾年中央和各地方政府對該政策的進一步貫徹實施，酒店業經營發展受到嚴重沖擊。酒店業在面臨經營環境多變的情況下，一方面，需要積極轉型客源市場，拓展營收;另一方面，需要強化內控及管理，保持經營持續發展
摘要：隨著2013年中央“八項”政策規定的出臺，以及近幾年中央和各地方政府對該政策的進一步貫徹實施，酒店業經營發展受到嚴重沖擊。酒店業在面臨經營環境多變的情況下，一方面，需要積極轉型客源市場，拓展營收;另一方面，需要強化內控及管理，保持經營持續發展。作為酒店管理的重要環節———預算管理，被越來越多的星級酒店運用實戰經營，以提高酒店的盈利能力和管理水平。文章就酒店業預算管理的意義及預算管理過程中出現的一些現象及問題進行研究探討，并提出改進措施，以利酒店更快更好發展。
關鍵詞：酒店業,預算管理,組織體系,預算編制,預算執行,預算分析
一、酒店業預算管理的意義
“凡事預則立，不預則廢”。在酒店管理中，“預”就是根據科學合理的方法進行預測預算。酒店預算管理是根據酒店經營戰略方針和經營決策要求，在市場調查和指標預測的基礎上，對全店和部門管理的任務及實施方案，作出合理的具體地安排。由此可見，酒店預算管理對酒店經營發展起著重要作用。它有利于加強酒店員工和部門間的溝通協作，有利于加強酒店風險防范意識和內部控制制度實施，有利于提高酒店運營效率，做到酒店價值最大化，從而實現預期戰略發展規劃。
二、酒店業預算管理現狀及存在的問題
(一)預算組織體系不健全，職能劃分不清
傳統酒店預算管理，酒店各級管理層并沒有真正重視，大多沒設立專門的預算管理委員會或成立預算工作小組，往往把它歸為財務部的工作。財務部編制完成后，告知各業務經營部門和服務保障部門相應收支指標，溝通無異議的情況下再向董事會報告，最終確定為酒店的財務預算。因為做預算的是一班人馬，做業務和提供保障的是另一班人馬，兩班人馬缺乏對酒店整體戰略規劃的認識統一。
在實際經營過程中，業務部門和后勤保障部門認為預算是財務的事情，不僅不能提高業務的運營效率，還為經營設置種種限制;財務部門則認為業務部門和后勤部門只追求短期營業收入的實現，忽視整體營運效果，無視酒店長期發展目標。雙方職責劃分不清，相互推諉，缺乏配合與協作，造成預算指標很難真正貫徹執行。
(二)預算編制不科學，指導意義不強
很多酒店編制預算，往往由財務部根據管理層預想的收入和利潤指標，倒算出成本費用總額，再把成本和費用進一步明確和細化，就成了一個酒店的財務預算。這樣的預算，缺乏對未來市場的研判與預測，缺乏對收入結構、客源市場和內部潛力的細分與考量，容易形成拍腦袋定指標的情形;也因成本費用數據缺乏對未來戰略規劃的指引，缺乏一線部門的資料支撐，偏重歷史經驗，容易形成預算與實際工作脫節。實質上這種預算，只能算作一份財務收支預測表，缺乏對酒店整體的業務預算、資本預算及現金流預算，更缺乏預算執行的具體措施和方案，對預算期內各項經營管理工作，起不到應有指導和管控意義。
(三)預算執行不充分，過程控制不嚴
在實際經營中，酒店缺乏對預算指標的層層分解，缺乏為預算指標的實施制定具體的措施，只是依舊“各自為政”，根據經驗慣例繼續日常工作，導致預算執行留有很多的死角，而這些死角，若控制到位，往往也是酒店經營新的增長點。大多酒店的預算指標，只分解到部門層級，并沒向各班組和各崗位員工分解，造成分解斷層，導致部門指標不能完全落實。因為缺乏對基層員工指標的分解，基層員工也就缺乏對具體工作的目標和方向性，沒有具體的指標，對基層員工也就起不到對最基礎工作的控制與監督，造成預算控制工作流于形式，預算控制達不到預期效果。
(四)預算分析不及時，考評效果不佳
酒店預算分析工作有的是財務部做，考評工作由人力資源部做，還有的分析與考評工作全是財務部完成，而財務部的日常核算與管理工作比較繁雜，等到出具正式的反饋分析評價報告，下一月已過半，預算反饋滯后，拖延了對后期預算偏差糾正和預算指導作用，嚴重影響預算管理實施。
考核短視和片面是酒店預算考評的一個普遍現象。大多酒店對于預算管理的考核主要是以短期利潤目標和主要管理層人員為主，即考核只到主要管理層級人員，指標僅以當期利潤指標實現掛鉤，長此以往，最終可能造成“預算把一個誠實的經營者變成了一個詭計多端的預算制定者”的局面，純粹為了考核而預算，將預算演變成為一場場數字游戲，也就導致預算無法得到真正體現。
三、酒店業預算管理問題的應對措施
(一)建立健全預算組織體系全面預算
管理是以企業戰略發展規劃為依據，集計劃、控制、協調、激勵、評價等功能為一體，貫穿企業經營各環節、人財物各方面的現代企業管理體系。酒店實施全面預算，需要將各層級各部門、各資源各環節協調起來，單靠一個部門或者少數幾個人，是絕不能完成的。因此，必須建立健全預算管理組織體系，成立預算管理委員會或預算工作領導小組，下設獨立于其他部門的專職工作人員。
委員會或工作小組由董事長牽頭，各部門負責人為組員，負責領導、組織、協調全面預算管理工作;預算工作人員負責預算目標的層層落實與目標分析并將分析報告呈報上級委員會。這樣做，有利于各職能部門根據預算目標和任務，層層分解，各司其職;有利于各職能部門、各業務環節加強配合與協作，協調酒店資源配置，從而不斷提高酒店和各部門的經營效益，保證預算指標的順利實施。
(二)選擇科學合理的預算編制方法
一般而言，預算編制方法有零基預算、滾動預算、增量預算、彈性預算等。目前大多數酒店采用的是增量預算方法編制，即在固定歷史數據的基礎上，按照一定的增長比例，對各經營數據進行預算。但實際酒店經營的內外環境，增量預算編制的數據與實際經營偏差較多，不利于預算執行和控制。
因此，酒店業要根據自身經營特性，選擇科學合理的預算編制方法，從而使編制的預算更能促動企業實施全面預算管理。因酒店受外部環境變化大，很多酒店管理專家傾向選擇滾動預算作為編制方法。即以月為間隔周期，每個月預算執行后，需要對每個月的預算執行情況和經營結果進行分析，并對產生的差異查明原因，然后根據本月的經營情況及對預算進行調整。
雖滾動預算編制程序繁瑣，會耗費大量人力，但若有專職預算工作人員從事這項工作，就不會顯得費時費力了。這種連續滾動編制的預算，有利于酒店這種經營波動大的行業及時糾正偏差、調整差異，有利于提高預算的執行效果。當然，如何選擇預算編制方法，還得以酒店各自經營特性決定，不能照搬成功案例完全模仿。
(三)加強預算的全面執行
酒店預算管理是一個企業全員參與全過程的預算管理活動，即利用預算體系，對酒店內部各部門間的財務資源和非財務資源進行分配、調節、控制，以便有效地組織和協調經營活動、最終實現酒店經營目標。
首先，要加強全員參與。預算執行涉及酒店經營的各個環節，各環節的工作又由各個層面和各個環節員工完成，因此，全體員工才是預算工作的真正執行者。經營中要加強對員工的宣傳引導和技能培訓，激發員工工作的積極性和主動性。
其次，要加強全方位執行。要對各目標進行層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，讓各級管理者、各個部門、各位員工知道各自的預算工作目標，并根據目標制定相應的執行方案。
最后，要加強全過程執行。預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
(四)重視分析與考核激勵
酒店需要實行嚴格的預算分析反饋機制，由預算工作人員將每月預算執行情況進行全面分析，根據預算執行差異，指出執行過程中出現的問題，并及時對后面的預算執行提出建議和改進措施。同時，預算分析也為評價預算執行結果提供參考依據，為預算考核激勵機制的實施提供有力的數據來源。
此外，酒店還需制定科學合理的考核激勵制度，讓每一個預算執行人員在預算執行之前就明確其工作與業績和獎勵之間的密切關系，讓每位員工的工作目標與酒店預算的整體目標緊密地結合在一起，從而使員工自覺地調整、約束自己的行為，激勵員工努力工作，提高工作效率，完成酒店預算指標。隨著全球經濟一體化發展，酒店業在面臨發展機遇的同時，也面臨著競爭的壓力，就必須不斷提高自己的競爭實力，不斷提高酒店的預算管理能力，從而助推酒店更好發展。
參考文獻：
[1]李燕琴.論全面預算管理在酒店業中的應用[J].中國商論,2013(32).
[2]鄭穎.酒店集團全面預算管理存在的問題及策略[J].會計師,2017(01).
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