發布時間：2014-08-12所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 摘 要：物流企業(Logistics enterprise)指從事物流活動的經濟組織，至少從事運輸(含運輸代理、貨物快遞)或倉儲一種經營業務，并能夠按照客戶物流需求對運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理，具有與自身業務相適應的信息管理系統
摘 要：物流企業(Logistics enterprise)指從事物流活動的經濟組織，至少從事運輸(含運輸代理、貨物快遞)或倉儲一種經營業務，并能夠按照客戶物流需求對運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理，具有與自身業務相適應的信息管理系統，實行獨立核算、獨立承擔民事責任的經濟組織。
關鍵詞：物流企業,績效評價,財務
一、研究背景及意義
1992年，卡普蘭和諾頓兩人提出了平衡計分卡理論。平衡計分卡的核心假設是：戰略的成功實施是三個非財務維度和財務維度各自內部及其相互之間因果關系作用的結果。這一理論的誕生，填補了企業實現戰略目標與績效考評兩者之間如何進行有效銜接的空白。筆者以物流企業常用的平衡計分卡指標為例，分析如何在明確戰略目標的前提之下，充分利用各項指標之間制約或促進的邏輯關系，實現考評指標體系的“平衡”，進而保障企業能夠通過科學、合理的管理手段去實現既定的戰略目標。避免被考評的部門和人員為考評達標而有針對性地采取“拆東墻補西墻”式的應對手段，從而使考評失去了應有的意義。
二、物流企業平衡計分卡常用評指標
(一)物流企業的戰略目標
現代物流業早已不再是僅負責產品在空間和時間范圍內的運輸這樣簡單的職責，而是在物品由供應地向接收地的實體流動過程中，承擔著將運輸、儲存、裝卸、配送、信息處理等一系列功能有機結合起來以實現用戶需求這一最終任務。因此，現代物流企業需要以提升客戶滿意度為基礎，從整個供應鏈管理的角度對物流問題進行戰略規劃。筆者將“提升客戶滿意度，成為客戶信賴的供應鏈保障者”設定為企業戰略目標，通過平衡計分卡四個層面指標的分析，找出如何利用各層面指標的關聯性來實現企業的戰略目標。
(二)物流企業各層面常用指標
1.財務層面指標
1、 (1)利潤總額
利潤總額衡量考評周期內所有收入的稅前收益總量。利潤是企業經營的根本目的和可持續發展的基礎，沒有一定規模的利潤收入，企業的現金流就會始終面臨一定的財務風險，企業重點發展計劃就有可能因無法獲得持續穩定的投入而難以維持，更不可能為客戶提供優質的供應鏈保障服務。因此，必須要在財務層面的指標中包含利潤總額這一指標。
2、 (2)主營業務收入增長率
企業在確定了戰略目標之后，必然會同時將與實現戰略目標緊密相關聯的業務確定為企業未來經營重點關注的對象，即企業的主營業務。因此，通過計算每一個績效考評周期內主營業務收入相較于上個周期的增長情況，能夠準確分析企業是否真正將經營重點與戰略目標保持一致，是否存在因為短期利益的影響而忽略了企業主營業務發展的短視行為。
3、 (3)主營業務成本比重
對主營業務的發展的重視必然會導致對該項業務加大投入各種資源。因此，也就需要對相關投資和成本費用加以控制，保證投入與產出的合理比例，提高資金使用效率，避免成本增加過大。同時，對主營業務成本的科學控制雖然表面上看起來，在短期內可能會對主營業務收入增長率造成一定的負面影響。但從長遠發展的角度來分析，這種制約能夠使得主營業務避免落入單純依靠加大投入來換取發展的粗放模式，從而保證主營業務的發展真正能夠起到增強企業核心競爭能力的戰略目的。
2.客戶層面指標
(1)客戶滿意度
客戶滿意度是客戶保持率和客戶獲得率的基礎和驅動指標，可以對企業經營業績做出反饋。通過客戶滿意度調查可以了解客戶關注的需求點在哪里，從而幫助企業有針對性的改進自己的產品和服務，保證企業留住老客戶，開拓新客戶。
(2)客戶保持率
此項指標反映與企業曾經有過業務合作的既有客戶繼續保持合作關系的比例。在客戶層面，很多企業用客戶滿意度調查表的形式來了解客戶對企業的滿意程度。但需要說明的是，企業提升客戶滿意度的最終目的是要留住客戶，并從客戶那里賺取利潤。因此，客戶滿意度是“因”，客戶保持率是“果”。
(3)新客戶獲得率
與客戶保持率一樣，該項指標是客戶滿意度的直接體現。只有不斷擴大客戶群，企業才能夠拓展市場份額�？蛻舯３致屎涂蛻臬@得率作為客戶層面的指標，是財務層面3項指標達標的重要驅動力量。只有確保客戶保持率和新客戶獲得率實現考核期初設定的目標值，才能保障財務層面的指標達標。
3.業務流程層面指標
業務流程層面中的各項指標均源自財務和客戶層面的戰略目標，是通過對指標驅動和制約能力的分析將這兩個層面的戰略目標分解為具體的經營目標得來。
(1)經營計劃完成率
經營計劃完成率指標衡量考評期初設定的經營計劃和生產任務在期末的完成情況。經營計劃完成率是對企業計劃制定能力、精確管理水平及執行力的考察，是企業綜合實力的具體表現之一。所有的計劃均得到落實，客戶層面的滿意度才能相應地得到提升，財務層面指標才能順利實現。
(2)供貨周期
供貨周期指標反映的是企業接到訂單到客戶收到產品的時間長度。對該指標進行衡量的目的是督促業務部門加強對生產和經營流程的管控能力。此外，由于企業內部各部門職責范圍和關注點的不同，供貨周期還受到各部門之間協作能力的制約。因此，對供貨周期指標的考核在促進對業務管理能力提升的同時，還起到了增強跨部門業務的協作能力，對提升企業整體競爭實力有著積極的意義。
(3)經營成本控制
對供貨周期指標的衡量可能導致被考評部門為了在考評中達標而盲目擴大庫存以實現縮短供貨時間的目的。因此，有必要設立經營成本控制指標來制約這種可能導致的副作用。此外，財務層面的主營業務成本比重指標與經營成本控制指標都衡量成本支出比重的情況。但前者主要針對的是主營業務的總成本與總收入之比，而后者則是衡量業務流程中各環節上的成本和費用，目的是促使業務部門積極采用“經濟批量采購”、“ERP”和“MRP”之類的科學理論來提升企業的運營和管理水平，幫助企業提升客戶滿意度，促進主營業務收入增長。
(4)主營業務項目增長率
主營業務項目增長率指標考量的是主營業務中涉及的新產品和新服務在數量和范圍上的增長情況，采用新增產品和服務的數量與原有數量的比值或適用的新老客戶數量之比作為衡量的標準，促使企業按照戰略目標積極拓展主營業務。此外，財務層面關于主營業務經營狀況的2個財務指標和客戶層面關于全面滿足客戶需求的客戶滿意度指標都直接受該指標的驅動。
4.學習與成長層面指標的確立
學習成長層面主要包括“業務信息系統使用情況”和“培訓計劃完成率”兩項指標。
(1)業務信息系統使用情況
信息技術的運用是現代企業的必由之路，也是上述三個層面各項指標得以實現的技術基礎。該指標通過衡量信息網絡使用情況來評價業務部門在經營管理上是否與企業發展戰略相一致。該指標既強調信息化系統的重要性，要求將企業經營方式和管理方法向立足于信息技術的方向發展，也能衡量企業信息系統在覆蓋范圍和人機交互等方面的缺陷與不足，保證信息技術的發展與企業戰略需求相配套。
(2)培訓計劃完成率
企業所有的制度和管理理念最終都要由人來落實和貫徹，員工的素質也就自然成為決定企業發展的重要驅動因素。正是基于這一原因，對員工的培訓就顯得格外重要。因此，培訓計劃完成率是實現上述3個層面考核指標的最終驅動來源。
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