發布時間：2014-04-14所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 規范的法人治理結構有助于克服經營管理層的機會主義等行為，為企業內部監督提供一個良好的控制環境。董事會是企業內部控制系統核心，負責為企業管理層制定博弈的規則，約束經營者日常行為，實現事前帕累托最優。但從我國目前公司治理實踐看，不少企業存在“形
摘要：規范的法人治理結構有助于克服經營管理層的機會主義等行為，為企業內部監督提供一個良好的控制環境。董事會是企業內部控制系統核心，負責為企業管理層制定博弈的規則，約束經營者日常行為，實現事前帕累托最優。但從我國目前公司治理實踐看，不少企業存在“形備而實不至”以及董事會與管理層之間權責不明晰現象，董事會監控作用嚴重弱化。
關鍵字：規范,內部控制,規范體系的構建
一、我國企業內部控制規范存在的問題
(一)缺乏一個完整的內部控制規范體系。我國政府雖然十分重視內部控制建設，但在內部控制規范體系設計上不僅明顯存在各自為政、就事論事的傾向，不能從較高層次審視內部控制問題，而且許多規范的內容非常原則性，可操作性相對較差。
(二)內部控制的目標定位有待提高。內部控制目標是建立內部控制框架以及考核、評價內部控制的指導性參照物，內部控制目標的定位是構建企業內部控制系統的關鍵。COSO報告對內部控制目標定位范圍較為寬泛，將內部控制目標定位于財務報告的可靠性、經營效率效果及法律法規的可遵循性、增加相關者利益價值，尤其是在經營效率效果、增加相關者利益價值方面。但從我國現有內部控制規范來看，內部控制的定位主要還是局限于保證業務活動的有效進行、防錯糾弊、保證會計資料的真實、合法與資產的安全和完整方面。目標定位很低調，基本上是出于內部控制目標層次的最低層次，即操作層面，范圍過于狹窄，未將內部控制與企業目標相聯系，不適應企業發展變化的環境需要和企業戰略要求。內部控制是管理控制系統的部分，其本質是提高企業經濟效益，保證企業目標的實現。建立內部控制規范，應將內部控制目標與企業目標相結合，適當提高內部控制目標定位，既遵循理論上的前瞻性與發展性原則，又立足于現實的穩定性與可操作性原則。
(三)內部控制規范范圍過于狹窄。COSO報告確定的內部控制五大要素是：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。COSO報告控制環境包括：風險管理哲學和風險偏好;員工誠實性和道德觀;員工的勝任能力;管理當局的管理哲學和經營風格;董事會或審計委員會;組織結構;授予權責和責任的方式;人力資源政策和實施等等。與之相比，我國內部控制規范的內容集中于會計領域，內容范圍不寬泛�！稌嫹ā�、《內部會計控制規范》從會計控制角度規范內部控制，《獨立審計準則》定位于企業會計責任。我國許多企業內部控制失效，根本原因不在于沒有內部控制制度，而在于內部控制環境不完善，如公司治理不完善，董事會、監事會、管理層之間沒有形成相互制約的制衡機制，導致高層管理者控制權過分集中;管理層對內部控制不重視，或帶頭逾越內部控制制度等。因此，有必要構建一個完整的內部控制框架，而不是將內部控制局限于內部會計控制范圍內。
(四)內部控制評價規范不完善。內部審計和內部控制的自我評估是內部控制的兩項重要職能。在西方國家，內部審計是評介企業經濟活動的效果、效率，提高企業經營效率的內在機制。同時，現代內部審計已發展到風險管理階段，成為內部控制的重要手段，而對內部控制進行評價又是內部審計的重要內容，可以幫助企業管理層監督其他控制政策和程序的有效性，為改進內部控制提供建設性意見。因此，從某種意義講，內部審計是對其他內部控制的再控制。而我國《內部控制基本規范》未提及內部審計，未將內部審計作為重要的控制內容和方法。筆者認為，內部審計是重要的不可或缺的內部控制內容。我國內部控制規范上的缺陷不僅不利于與國際接軌，而且與《會計法》相悖。為了保證內部控制的有效性，應建立一套符合實際的具有操作性的內部控制評價指標體系。
(五)內部控制制度應注重可操作性。企業內部控制制度的設計需考慮企業自身經營特點，同時兼顧可操作性和控制成本。我國內部會計規范要求，內部會計控制應當涵蓋單位內部涉及會計工作的各項及相關崗位，應當針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督及反饋各環節。該規定要求內部控制制度的設計要按照業務項目來設計內部控制制度，但如果這樣，會出現大量重復的內部控制制度，而且不容易被企業及相關部門所理解。筆者認為，可以借鑒COSO報告做法，按照業務循環及每個業務循環的五項構成要素制定具體的內部控制規范，這有利于形成一個連貫的控制體系，避免內容重復。
二、轉型時期我國企業內部控制規范體系的構建
(一)不斷完善法人治理結構。在“兩權”分離的情況下，有效的法人治理結構是內部控制制度的組織保障。筆者認為，應完善董事會決策機制，使董事會在內部控制體系中獨立發揮其關鍵性作用，一方面，設立董事會決策與監管支持機構，如審計、價格及報酬委員會等，另一方面，杜絕董事會成員與高層管理人員交叉任職，加大董事會在內部控制中的作用，切實參與內部控制制度的制定與監督，并將相關制度執行情況作為考核企業經營者的一項重要指標。同時，應推廣和完善管理者的激勵約束機制，使核心管理層更加關注企業的長遠發展，管理層與所有者目標函數趨于一致。
(二)加強政府對內部控制框架建設的推動作用。我國現有的內部控制規范缺乏具有普遍適用性的內部控制框架，沒有可供操作的內部控制指南，許多企業在實際工作中無法建立一套有效的內部控制體系。筆者建議，借鑒國外先進內部控制理論與實務成果，加強政府對內部控制建設的指導作用。
(三)逐步將企業內部控制外部化。內部控制較好地解決了不同層次經營管理者之間的委托代理問題，但由于內部控制由企業高層管理者領導制定，對中低層崗位可以實施有效控制，對高層管理者就缺乏約束力。這樣的內部控制缺乏獨立性，需要將內部控制外部化來彌補其缺陷。內部控制外部化，主要是借助于會計事務所、證監會等外部監管力量，實施對企業未完全約束下的外部控制;借助于資本市場和經理人市場等外部配套市場體系實施外部控制，控制的重點是企業的高層管理者。盡管資本市場對經理人市場約束有限，但隨著外部機制的完善，內部控制外部化將成為企業內部控制的重要手段。
(四)建立問責機制。問責機制是指在事項活動中針對相應權力明確相應責任，并對相應責任的履行情況進行考核，及時察覺失責，依據相應的失責度量對當事人進行追究和懲罰的一種“權責對等”機制。問責機制可誘導內部控制制度執行人的博弈行為，從而有利于內部控制制度的實施，能克服經濟人搭便車或機會主義行為，是內部控制制度有效實施的基石�？紤]我國的法律現實，可借鑒薩班斯法案，規定公司董事會、總經理及財務負責人對內部控制的設計和有效運行負責，并在財務報告內部控制控制報告上簽字蓋章。
(五)加強對“內部人”的控制。組織機構的設置和職責分工應體現相互控制原則和不相容職務相互分離原則，加強對企業法定代表人的監督，建立重大決策集體審批制度;建立各職能部門相互牽制的制度，防范徇私舞弊;建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度，防止串通舞弊。
(六)營造良好企業文化氛圍�，F代企業的競爭，關鍵在于企業文化的競爭，良好企業文化能夠促使企業形成一種強大的凝聚力，不僅有利于企業制定和執行內部控制制度，而且能彌補內部控制制度的不足。學習型組織的構建，有利于提高企業經營管理人員的文化素質，使員工個人目標與企業戰略目標趨于一致。
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