中型航空公司經營管理轉型探討

發布時間：2020-12-02所屬分類：管理論文瀏覽：1次

摘 要： 摘要:由于供大于求的激烈行業競爭，很多中小型航空公司承受著巨大的經營壓力，其經營管理轉型勢在必行。從銷售管理上改善經營狀況，能提升核心競爭力，提出航空公司經營管理轉型的3個方向并進行探討，旨在為同行提供參考。 關鍵詞:航空公司;經管轉型;常旅客;

　　摘要:由于供大于求的激烈行業競爭，很多中小型航空公司承受著巨大的經營壓力，其經營管理轉型勢在必行。從銷售管理上改善經營狀況，能提升核心競爭力，提出航空公司經營管理轉型的3個方向并進行探討，旨在為同行提供參考。

　　關鍵詞:航空公司;經管轉型;常旅客;流量庫;新分銷

　　引言

　　從中國航信發布的全民航數據看，自2010年以來受運力大幅增加影響，雖然航司總體收入不斷提升，但客公里收入、客座率、人均水平等指標逐年下降已是不爭的實事。從當前情況看，航空公司營銷部門通過細分航線性質，因線制宜投放銷售艙位，投放各類B端促銷政策，雖一定程度上減緩了效益的下滑，但此類措施已經被各大航司充分利用，未來提升空間有限。本文提出的3個轉型方向，能有效改善現狀，提升效益，加強核心競爭力。

　　1擴大常旅客核心流量庫

　　當前已處于互聯網+大數據的時代，民航市場也早已不是當年旅客拿著證明才能坐航班的時代。供過于求的局面決定了民航市場旅客流量價值的寶貴。流量可以分為線上流量和線下流量。線上流量通常通過各大OTA平臺(攜程、去哪兒、飛豬等)進行購票，此類旅客對價格敏感度較高，對某一航司忠誠度較低;而線下流量通過航司自有app、或者核心代理人進行購票，此類旅客通常為某一航司常旅客會員，忠誠度較高，對價格敏感度相對較低，通常為航空公司常旅客會員。如果一家航空公司旅客流量基本集中在線上，基于線上流量客源價格敏感的特性，一旦該公司銷售價格沒有優勢，其航班銷售就會陷入被動局面，而如果一直保持價格優勢，又將稀釋航班收益品質，陷入進退兩難的局面。反觀線下流量旅客，他們更多的將會考慮航司服務品質、常旅客權益、出行體驗感等，對航司的忠誠度決定了其不會因為小幅的價格優勢而輕易選擇其他航司的航班，也有大量業內數據表明，這類旅客平均購票價格顯著高于線上流量旅客，兩者差距高達10%。比較兩者而言，不難得出線下流量旅客是決定航空公司經營效益關鍵的結論。線下流量的占比決定了航司銷售核心競爭力，面對激烈的競爭，哪家航空公司擁有更多的高黏性線下流量客源，勢必將在激烈的競爭中把握主動權。在此過程中，航空公司的常旅客計劃起到了關鍵作用，與眾不同的常旅客計劃，具有誘惑力的旅客權益，可以幫助航空公司固化消費群體，形成競爭壁壘，避免價格戰。常旅客計劃的核心是要吸引和觸達更多的旅客，這是航空公司營銷管理的重要課題。在吸引旅客方面，航空公司要努力成為旅客價值鏈上重要的一環，為旅客創造價值;而在觸達旅客方面，航空公司需要擁有一個開放式的平臺，能夠準確的通過手機號、微信號與旅客建立交互，為未來的精準營銷做好鋪墊。

　　2從產品的批發商向零售商轉型

　　傳統航空公司僅為旅客提供簡單的、基于價格競爭的單一機票產品，并主要借助B端代理人完成銷售過程。因最終銷售過程由代理人完成，而代理人和航空公司的數據并不共享，航空公司缺乏足夠的觸達點數據，并不足夠了解旅客，而未來的民航競爭，對航空公司提出了新的要求。航空公司需要像零售行業一樣直接去關注C端旅客需求，進行產品、服務和市場創新，為不同旅客提供個性化服務產品需求，滿足C端旅客越來越挑剔的需求。因此，航空公司重要的轉型方向之一就是要從產品供應商向直接觸達C端旅客的零售商進行轉型。要成功轉型為零售商，航空公司除了擁有常旅客流量庫，還需要提供豐富的產品服務，也就是要建立豐富的產品庫。除了單一的機票，現代旅客還希望航空公司能提供升艙、選座、接送機、酒店、租車、保險等多樣化附加服務，這就對航空公司產品庫的建立提出了新的要求。航空公司需要充分挖掘自身資源優勢，積極開展異業合作，為旅客提供更具個性化的產品，從服務的標準化向個性化轉型。隨著航空公司在營銷和銷售除座位之外的輔助產品(升艙、選座、接送機、酒店、租車、保險等)方面變得更加精明，世界各地的航空公司紛紛公布了較高的利潤。數據表明，2017-2020年，整個行業的輔助收入維持15%的高速增長率。根據國外先進航空公司經驗，隨著經濟水平的不斷發展，旅客對價格的敏感性將逐漸轉移為對出行服務的體驗感上。豐富的產品庫為旅客提供了豐富的選擇，提升了旅客出行的體驗感。未來的民航銷售，誰能擁有更為豐富的產品庫，將對提升旅客黏性帶來極大的幫助。

　　3實施新分銷(NDC)

　　當擁有了旅客流量庫和產品庫之后，流量庫和產品庫之間還需要有機地結合�？山柚鶱DC(新分銷能力)將這兩者緊密的結合起來。NDC的全稱是NewDistributionCapability，中文直譯新分銷能力。它起始于美國航空的直連模式。起因是因為依靠傳統的代理人分銷模式，美國航空公司營銷成本居高不下，因觸點掌握在代理人手上，航空公司連其產品賣給了誰，賣了多少錢都不是自己說了算，所以美國航空公司創立了這種直連模式出來以希望將自己的產品直接銷售給旅客。行業內通常將航司官網app等自有渠道稱之為“直銷”，而這里的直銷更準確應為“直接分銷渠道”。1)航空公司要重新掌控銷售渠道。因為無論未來如何發展，掌控銷售渠道都至關重要。未來的NDC模式中，規范了航空公司、分銷商、客戶在分銷過程中的角色定位。更為重要的是，航空公司只要掌握了銷售渠道，就無形中增加了無數個與C端旅客的觸達點。旅客在什么時間購買了什么產品，旅客喜歡選擇什么樣的附加服務，喜歡瀏覽哪類促銷信息全部都在航空公司的掌控之中。在美國，亞馬遜充分了解其客戶的喜好。在國內，京東、淘寶也知道客戶的一切。用戶瀏覽過哪些商品、在某個頁面停留多長時間、支付方式是什么、消費偏好是是什么，這些平臺全都掌握。根據這些觸點數據，經過大數據分析，他們向客戶推送不同的電子郵件，推薦不同的產品。甚至在下單支付環節，他們向客戶展示可能還需要購買什么，推出捆綁優惠，這又創造了額外收入。同理，國內航空公司當前對于旅客的歷史旅行數據、購買習慣等觸點數據未能有效存儲并進行分析挖掘，對于旅客的購買計劃準備和航程后階段的關聯信息也是缺失的。據相關調查發現，很多休閑類旅客其實沒有明確的目的地。航空公司完全能夠根據旅客的搜索行為和其歷史交易數據，在旅客購票前或者航班起飛前，有針對性地通過微信、短信、自有app等方式精準營銷，向旅客展示和推介合適的產品，最終達到銷售的目的。而這些大量數據的累積，對于航空公司認知旅客，建立旅客畫像起到了關鍵性作用。旅客畫像的建立對今后向旅客精準推送其偏好的產品，促進營銷的成功有著非常積極的意義。2)航空公司多種分銷場景需要借助NDC來進行實現。品牌運價(FareFamilies)。品牌運價主要目的是實現產品打包銷售。其范圍可以只包含航空公司自己的產品和服務，也可以包含其他供應商提供的產品與服務。①聯營和互售。當航空公司間達成協議就可采用NDC協議進行互售，對航司間擴大航線網絡，實現合作共贏起到重要作用。②航司官網平臺化。在直銷時代，航空公司最苦惱的是必須依賴OTA流量向C端進行銷售。不過具備了NDCOffer管理和Order管理的深厚“內力”，航空公司可以用自身的機票作為吸引流量的入口，集成其他類型的產品和服務(包括其他航空公司覆蓋全網的機票)從而成為一個平臺;對客戶而言只需下載某家航司的app，即可滿足所有出行的需求。③ONEORDER計劃。國際航協(IATA)提出的ONEORDER計劃旨在通過身份識別，讓旅客在其全行程中只做1次身份校驗，此舉將大幅提升旅行的服務體驗。

　　4結語

　　面對日益激烈的行業競爭，傳統的銷售模式早已不能滿足當前的市場需求。為了從銷售管理上改善經營狀況，提升核心競爭力，形成競爭壁壘，航空公司必須邁出多元化發展的步伐，經營管理轉型勢在必行。

　　參考文獻:

　　[1]邵俊.淺談NDC技術[J].科技信息，2011(12):224-225.

　　作者：龔海

　　相關論文范文閱讀：試論現階段國有企業經營管理優化措施

　　在市場經濟體制改革的不斷推進中，企業和市場經濟實現了完全融合，但是由于國有企業受計劃經濟時期的經營形式影響，很難在較短的時間內改變企業管理不力、生產經營狀況不理想的難題。雖然國有企業一直想做到企政分開，但在管理上卻并未切實執行�；�于以上情況，國有企業要想持續發展，必須要對經營管理逐漸進行優化，幫助企業在市場經濟發展過程中獲得較大的競爭優勢。