發布時間：2020-08-05所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 摘要：伴隨市場經濟的發展，電力行業的重要性日漸在突出。薪酬管理體系，關系到電力企業薪酬管理效益。為此，電力企業應當從思想和行動上重視內部薪酬管理，改進現有的薪酬管理體系，推動自身的長遠發展。本文將對電力企業薪酬管理體系現狀及其相關問題進行
摘要：伴隨市場經濟的發展，電力行業的重要性日漸在突出。薪酬管理體系，關系到電力企業薪酬管理效益。為此，電力企業應當從思想和行動上重視內部薪酬管理，改進現有的薪酬管理體系，推動自身的長遠發展。本文將對電力企業薪酬管理體系現狀及其相關問題進行分析，提出具體的改進措施。
關鍵詞：電力企業;薪酬管理體系;改進
引言
薪酬管理作為電力企業內部重要管理內容，不僅在企業發展中發揮出重要作用，而且還能極為有效地激勵員工的工作熱情與積極性。但由于長期受計劃經濟的影響，電力企業在薪酬管理方面還存在著一些問題。在新的社會發展形勢下，電力企業有必要完善薪酬管理體系，為電力企業的穩定和諧發展提供保障。
1電力企業薪酬體系存在問題
1.1 薪酬設計柔性低
目前電力企業的薪酬結構內，工資不夠柔性。內部的人事部，通常是工資制度的建立者。但是，他們最多會對級別工資進行套用，并未對職位展開客觀地分析。因此，無法進行職位評價，薪酬發放難免會有失公平。公司沒有對員工發放相應的崗位技能工資，薪酬體系失衡。不論技術有多少嫻熟，與待遇水平都沒有關系。同個崗位均遵從同工、同酬的傳統原則。而且在制定薪酬制度時也并未分析崗位的具體屬性、要有多大的工作量、環境是否優越等，薪酬和崗位的職責完全脫離，更體現不出員工的技能水平，看不出承載了多達的勞動負荷。
1.2 崗位系數不合理
一是崗位等級、系數未作出動態性調整。伴隨外部經濟和內部制度的調整，組織機構、崗位、個人能力以及工作年限等均有明顯地改變。然而，很多企業并未對崗位系數及其崗位系數作出適時地轉變。這是由于：目前只是根據員工自身的職務，來對崗位工資系數作出判定。員工的職務大小，對他們的收入起決定作用。當下的崗位系數表還是照搬公司改制的那種老模式，再加之很多評估人員沒有充足的技能與經驗，很難對所有崗位作出綜合地評估。除基本、績效工資外，電力企業沒有其他的途徑來鼓舞員工的績效和肯定他們的能力，適應不了他們的實際需求。
1.3 績效薪酬設計不合理
根據調查顯示，員工對績效薪酬的不滿意率高達到70.29%。這說明在員工的內心里目前的績效薪酬制度存在很大問題，現行績效薪酬并未起到相應的激勵效果。電力企業內部的績效薪酬大多和職位等級相關，職務晉升，說明績效薪酬也會上漲。因而，很多員工拼命工作都只是為了搶奪管理者的那個職位。如一名技術從業人員，他的工作崗位沒有變動。就算工作時間再久，技術水平如何高潮，他的績效薪酬也沒有任何的改變。想要拿到績效薪酬，他必須晉升至公司的管理崗位。該種工作環境下，為了得到滿意的收入，很多員工均會想方設法去“升官”，很少在意自己究竟適合管理崗位還是那個技術崗位。
2 電力企業薪酬體系存在問題的原因分析
2.1 自身體制的限制
電力行業在原來高度集中的計劃體制下，在報酬分配上采取平均主義原則，由計劃經濟過渡至市場經濟體制的整個進程中，國有電力始終都是行業的老大，未受市場經濟太大沖擊。所以，該種思想還在心中作祟。市場競爭的推進，讓電力企業不少管理者了解到薪酬制度的必要性，尤其是對員工的激勵效果。然而，薪酬改革畢竟事關全體人員的利益。對國有企業而言，歷史上本就留下了 不少難題，不好解決。而這些管理層，更害怕薪酬改革會擾亂軍心，影響穩定。這種求穩怕亂思想存在，導致公司薪酬制度改革緩慢，平均主義思想嚴重。為了保持團結，避免沖突，目前電力企業仍然采取傳統的薪酬模式。
2.2行政化烙印比較明顯
電力企業主要是根據行政等級的高低，來對工資福利進行劃分。實際上，這也是國內不少行業企業在薪酬管理制度中均會出現的問題。對電力企業而言，工資、福利、獎金這些均與崗位的行政級別脫不開干系。等級越高，員工到手的薪酬相對也就會越多。而那些真正的基層，尤其是一線工作人員，他們的薪酬還非常低。很明顯，這點非常不公，也不符合薪酬管理的人性化準則。
2.3 未梳理以績效為導向的薪酬激勵理念
相同崗位的薪酬分配仍然存在同工、同酬、吃大鍋飯等現象，造成薪酬設計的激勵意義并不顯著。有些員工到手的薪酬待遇，并未由于項目提成而有所改觀。長此以往，很多員工覺得績效好壞和個人收入是不相關的。員工對待自己的工作沒有干勁，能動性大大降低，很多原本優秀的人，他們的潛能卻只能被埋沒，更談不上去作出所謂的創新。如此，薪酬體系也會喪失原本的激勵功能，沒有任何的競爭力。更嚴重的是，部分員工只考慮個人利益，而不在意公司未來的發展。這樣的薪酬設計，沒有真正的價值，也很難調動員工的能動性。
3電力企業薪酬管理體系的改進措施
3.1制定有針對性地培訓、宣導薪酬改革方案
一是對薪酬改革方案進行設計時，以訪談、會議或是培訓等，加深管理人員和一線人員對本次薪酬改革的認知與領悟，讓他們保持配合。薪酬方案的關鍵并非工資分配的多少，其重點是要為內部薪酬構建適當的管理制度。同時，鼓勵管理人員加入本項目中，聆聽意見與看法，共同為薪酬的優化設計、落地執行做鋪墊。組織公司負責人以及管理人員，深度解析薪酬制度改革的執行與實施意見、詳細介紹薪酬制度改革的基本情形、設計要點、公司經營業績考核實踐思考等課程。培訓班還應結合公司負責人對于該項任務的時間節點和基本要求，提出相應的建議。通過此次薪酬改革方案中的崗位任職標準、評估和等級要素對機關管理崗位進行重新梳理，達到既能控制數量又提升質量，充分體現績效薪酬的實質內涵。
3.2構建以崗位績效為導向的公司文化
文化建設與創新，需歷經下列三道不同的程序：一是對文化體系進行提煉，也就是挖掘基因、綜合篩選以及提煉升華;二是對公司文化進行推廣，從外在形象直至內部的價值理念以及制度文化，均需體現出公司文化的內涵;三是對文化資源進行規范運用，要積極樹榜樣、養習慣、社會化，讓文化資源變成員工成長。“海爾文化激活休克魚”這一案例，驗證了優秀的公司文化可以助力公司的長效運轉。正因為這樣，建設優秀的公司文化是異常艱辛的工作，應構建客觀、良性的績效管理體系，幫助員工提升文化修養。
3.3提升公司相關人員的人力資源素質
在人力資源管理上，電力企業的力量還很薄弱。人力資源管理部，均是根據國有公司傳統模式建立起來的勞資人事科。不論觀念還是運作上，均有國有公司的色彩。正因為此，在制度落實上沒有科學的技術與手段，不少政策均未徹底執行。盡管已有較強的人力資源管理意識，也在嘗試提升人力管理水平。不過，觀念落后、結構失衡等問題還是存在，阻礙了公司的發展速度與建設規模。因此，電力企業應招聘優秀的崗位人才，安排參加過人力資源管理專業培訓的人員來任職勞資人事科，樹立起現代化經營思路與先進的人力資源管理思路;編制科學的人力資源規劃，為經營戰略提供前瞻、有保障的人力資源規劃;健全員工培訓機制，搭建人力資源管理信息化平臺，并在工作計劃中予以落實。
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4結論
總之，我國電力企業的崗位績效工資還處于起步摸索階段，很多地方尚未成熟，需要不斷改進和完善薪酬體系，進一步推進電力企業的發展。——論文作者：王莉
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