發布時間：2017-06-16所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 下面是兩篇醫院績效管理體系的兩篇論文，第一篇論文介紹了醫院實施績效管理體系問題與實踐，分析了在醫院績效管理體系中遇到的問題，第二篇論文介紹了某醫院績效管理問題與對策，績效管理的連續動態過程可以實現靈活有序的管理方法。
下面是兩篇醫院績效管理體系的兩篇論文，第一篇論文介紹了醫院實施績效管理體系問題與實踐，分析了在醫院績效管理體系中遇到的問題，第二篇論文介紹了某醫院績效管理問題與對策，績效管理的連續動態過程可以實現靈活有序的管理方法。
《醫院實施績效管理體系問題與實踐》
摘要：近幾年，隨著經濟的發展和醫療水平、生活水平的提高，人們對于健康的需求更加多樣化，而且對于醫院的環境與醫生的工作專業能力更加重視，但另一方面，醫患關系的不斷加劇也挑動著醫務人員和社會大眾的敏感的神經。醫院的績效管理就更加的重要。而在醫院進行績效管理體系的建設中遇到了不少問題，主要有績效考核與醫院戰略目標的脫節、管理機制存在問題和醫務人員自身的問題等，本研究分析了問題出現的原因和針對這些問題可以采取的對策。
關鍵詞：醫院;績效管理體系;實施
一、引言
近年來，隨著我國經濟水平的發展，我國的醫療體系建設也更加完善。績效管理也成為醫院的管理中比較重要的一環。做好績效管理才可能更好地提高醫院的全面建設，對于醫院的之前的建設效果與存在的問題也更加清晰明了�？冃Ч芾硪渤蔀榱四壳搬t院管理中的改革熱點和重點內容，有效地績效管理就要更加的精確明細，讓績效管理可以同時考慮到業務的水平和特殊事件的發生，并且能夠是指標合理量化。讓績效管理成為一種連續的動態的過程，實現靈活有序的管理方法。
二、實施績效管理體系時遇到的問題
1.考核內容與醫院戰略脫節。醫院的戰略發展方向不清楚，致使醫務人員并不清楚醫院的發展目標是怎樣的，而績效評價也只能淪為計算醫務人員獎金的依據的作用了。當績效評價指標只能用來計算醫務人員的獎金時，不僅不能促進醫院戰略目標的實現，當醫務人員都過于重視績效評價指標的幾個關鍵值時，還會阻礙醫療水平的提高。比如以科室成本核算為基礎的績效管理模式，我國普遍采取的是這種以科室為單位的成本核算和收支結算的績效管理模式，這樣使得醫院的成本得到有效的控制，使得醫院有限的醫療物資能夠最充分的利用，使得醫院的管理更加有效。
并且每個醫院的醫院人員有明確的目標，不會不清楚醫院的戰略發展方向。但是這也導致當收支相抵后的余額越多時，醫務人員的獎金越高，而醫院會在獎金的驅動下，增加收入，甚至可能存在收費水平高和檢查內容過多的景象，也可能減少成本，比如減少更新醫療設備的支出，不會大力支持醫療研究等，造成醫院的設施陳舊，醫療水平不高。
2.管理機制出現問題。管理機制出現問題主要是因為時代在發展，而管理的方法并沒有與時更新。在初期醫院的醫護人員并不是那么多，而到醫院做檢查的人也并沒有那么多，所以管理較為容易。隨著時代的發展，人們的健康意識加強，使得人們更愿意到醫院接受更為專業的診斷和治療，并且大病重病也更積極地接受治療，對待生活的態度更加樂觀。但是隨之而來的是醫院的病患增多，醫生的工作量增多，工作強度加大，醫務人員容易疲勞需要更多地休息。并且醫院的科系建設越來越完善，而每一個科室的情況并不一致，科系增多和業務的交叉致使績效管理體系難以建設，績效管理難以合理有效地評價。
若統一標準這明顯是行不通的，若差別化個性化的管理指標，衡量指標是否合適的標準并不容易尋找，每個科室的工作性質與腦力體力的付出是不同的，一旦衡量標準不合適將會打擊醫務人員的工作的積極性，有可能會使患者得不到合理有效的治療。若過于細化指標，則會妨礙醫護人員的工作，畢竟醫護人員的主要工作是為患者提供合理有效的治療，而不是詳細地記錄工作的每一步，事無巨細地記錄下來。那么指標的標準具體能夠是多少就成為了重要問題。
3.醫務人員素質影響。每個人的精力都是有限的，醫務人員當然也不例外。但是醫務人員的工作量是很大的，每天要接待這一天所有的病人，加班成了醫務人員的常事，盡管可能沒有人讓他們加班，但當病人在門口時，一般的醫務人員是沒有辦法拒不接受這個病人的。
另外，醫務人員的精神壓力是很大的，對于每一個患者都要在有限的時間里盡可能細致的了解他們的病癥，做到不誤診，每一個病人的身體健康都成為他們的重擔，而近年來醫患關系的惡化更是加重了醫務人員的精神負擔，不僅要關心病人的身體健康，還要擔心自身的人身安全。并且，人在生病時，心理是相當脆弱的，醫護人員還要盡可能的照顧到病人對自身情況的接受能力，安慰病人積極樂觀的面對生活。這樣的壓力之下，績效管理體系更要人性化，也使績效管理體系的建設更加困難。
三、針對遇到的問題采取的解決辦法
1.針對考核內容與醫院戰略目標脫節的對策。企業的戰略目標是各個方面組成，而各個方面又由各個小目標組成。類似的，醫院在設立考核內容時，可以參考企業的績效管理的某些方面。醫院的戰略目標應該是符合社會的發展的，與社會的需求不脫節的。如此可以把醫院的戰略目標分成幾個小的戰略目標，再將近期的小的戰略目標細化，分成更小的績效考核目標，再分別對應實現不同的績效考核目標的需求分發任務。在此之前應該做好醫務人員的動員工作，使醫務人員有參與感，當成自己的是來做。當然為了加強每個醫務人員的參與程度，可以讓醫務人員參與到醫院愿景的建設上來，比如醫務人員可以說出自已想法里醫院幾年后的樣子是什么樣的，醫院有哪些地方是需要改進的，自己對醫院有什么需求。
為了每一個醫務人員都可以大膽的提出自己的想法，可以使用匿名的方式，或者為了激勵有關醫務人員的參與度，可以公開提議并對有效可行的建議提出表揚并派發獎金。來回多次的反饋與調整后，醫院的戰略目標會更加合理，并且提升了每個醫務人員對醫院的榮譽感，更容易實現，而不會成為空中樓閣。由此醫院的戰略目標分解出的小的績效考核目標就不會與醫院的戰略目標脫節了。
2.針對管理機制的問題提出的策略。管理機制的相關問題更需要政府的參與。畢竟每一個人都需要活下去的權利，并不能因為這樣那樣的原因而剝奪他人接受治療的權利。醫院并不能完全交由市場化來調理，市場是追求利益的，市場更加體現在資本的流動方向這一方面，體現的是一般產品的供需關系。而醫院并不能完全交由市場來操縱放肆。假設完全交由市場來調整，那么窮人就無法接受好的治療，就像一場生存的追逐，如果最終無法接受好的治療，這部分人有可能會危及社會的安全。由政府來制定醫院的醫療設備的最低標準以及醫療價格的收費，檢查醫療藥品的真假與藥效，做到醫療衛生市場安全放心。當出現醫療事故時，第一時間介入檢查并從嚴處理，這將使社會民眾對醫院的相關設施與藥品更加信任，可以引入上市公司的財務報表審計一樣引入醫療設施與醫療用品的審計，每年每期定時對外公布，增強人們對醫院和醫療體系的信任感。從政府、社會以及醫院內部三個方面來審計醫院醫療的安全與可靠，彌補管理體制的部分缺失。
3.針對醫務人員本身的解決方案。醫務人員之所以不能有效地實施績效體系的考核，主要是精力有限、心理壓力大、有些工作內容無法做到標準量化評估。對此，我們可以利用電腦進行系統的保存，另外也可以讓患者自己在有關機器上自己錄入跟自己有關的病情，并且附上檢測報告和醫生的相關診斷以及可能會有的好轉。這樣及解決了醫務人員的工作繁忙無法細化記錄自身的工作情況，也可以使病人加深對自身病癥的了解，緩解對病癥的焦急。另外，可以加大醫療團隊的建設，增加醫生的數量，并且增加醫生的再培訓再教育，提高醫生的專業水平。當然，可以組織醫務人員做心理調節，緩解醫務人員的心理壓力，使醫院的績效管理更加人性化。
四、結語
通過分析我們可以看出，醫院的績效管理體系的建設存在很多的問題，宏觀的問題和微觀的問題，客觀的問題和主觀的問題，這些并不是只通過醫院自身便都能夠有效解決的。在醫院內部需要有相關的制度與技術的保障，并且需要醫院重要領導的支持，還需要政府和社會各個方面人員的支持，使醫院的績效管理體系更加完善。
參考文獻：
[1]王征.醫院財務績效管理評價模型的構建策略研究[J].行政事業資產與財務,2014(25).
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作者：馬天馳 單位：遼源礦業(集團)有限責任公司職工總醫院
《A醫院績效管理問題與對策》
摘要：本文分析了A醫院績效管理中存在的問題，探索通過建立以醫療工作量、服務質量和患者滿意度為主要內容的績效考核體系和分配機制，以改善A醫院運行效率，調動醫務人員的積極性，促進A醫院發展。
關鍵詞：A醫院;績效管理;問題;對策
隨著醫改深入開展，A醫院績效管理中存在的問題日益凸顯，為改善A醫院的運行效率，健全以服務質量、數量和患者滿意度為核心的績效考核機制，本文基于A醫院績效管理問題，提出了解決的基本思路。
一、A醫院績效管理存在的問題
A醫院是一所具有四十多年歷史的三級甲等綜合性醫院。長期以來A醫院實行院、科兩級管理，績效分配也帶有明顯的院、科兩級特色。在分配方案中院部統一制定考核原則，各個科室實行二級分配。隨著醫改的深入，績效管理中存在的問題制約了醫院的發展。
1.績效分配在不同科室和人群中的公平性難以協調醫院績效分配僅是簡單地對臨床、醫技和行政后勤依序10%幅度下降，在精細化和公平性管理視角下，這樣的考核制度顯然是不合理的。主要表現為：臨床科室醫生和護士績效分配方案沒有區別，績效基數一致，同系列職稱的績效系數一致，無法體現醫生和護士的崗位價值區別;外科和內科醫生的績效發放標準一致，無法體現勞動量、技術水平、醫療風險和價值貢獻上的區別;醫技科室績效基數一致，忽略了設備耗材購置費用、人工技術、診療水平的區別。平均主義極大地挫傷職工工作積極性，抹殺了創造性和主動性。
2.績效分配重職務職稱和資歷輕實際貢獻和崗位價值A醫院的績效分配以實行院部統一分配為總原則，鼓勵各科室實行二級分配，各科室在實際分配中只是以職務、職稱和資歷為主要依據，按績效1.2～0.6系數進行不同程度的劃分�？浦魅慰冃禂蛋�1.2核算，有職務的績效系數按1.0核算，職稱相同并達到一定資歷的績效系數在0.8～1.2之間浮動，未定級或不能獨立值班的系數在0.6～0.8之間浮動。這樣的分配原則忽略了醫療崗位的特殊性，認為只要職務、職稱和資歷達到了一定程度其勞動價值和勞動付出就是等量的，忽略了醫療風險系數、醫療難度和勞動強度不同者的績效差異，忽略了不同職工工作能力、工作態度、工作效率和創造效益的差異性，以至于績效分配基本上差別不大而達不到激勵效果，醫務工作者往往傾向性地選擇難度系數小、風險小和強度低的崗位，從而影響了工作積極性。
3.績效分配未實現經濟效益和社會效益的統一現階段A醫院實行收支結余的財務核算機制，績效分配仍然以經濟效益為依據，很難兼顧社會效益。這容易造成各個科室在醫療過程中，出于科室利益考慮，而滋生過度醫療等問題。為實現科室業務增長和經濟效益提高，部分科室出現了大處方、大檢查等非正常醫療行為，損害患者的利益。就門診而言，一個科主任日門診量最多時達到80人次，平均每小時接診10人次，即6分鐘接診一個患者。這樣勢必造成問診時間不足，診療過程不詳，醫患溝通不充分等問題從而影響醫療質量，造成醫患矛盾。這是經濟效益為導向的必然結果。
4.績效考核結果沒有得到應用A醫院在績效分配過程中，主要從經濟運行效率、服務效率和服務質量三方面進行考核，結果只產生了科室的績效分配總量，對個人的績效獎勵并不產生作用，績效分配中的“大鍋飯”現象普通存在，這違背了績效考核的初衷。考核結果對員工行為并沒有產生實質的影響，沒有與職工個人的獎懲、職稱聘任和職務晉升掛鉤，也沒有與醫院的管理決策掛鉤。A醫院缺乏對績效結果進行分析并提出改善建議的機制，使得績效考核指揮棒的作用得不到發揮。
二、A醫院績效考核體系構建的思考
為解決A醫院存在的績效管理問題，A醫院以研究臨床醫生績效考核體系的構建為突破口，圍繞以工作量為主，綜合質量考核相結合進行設計考核體系。1.A醫院績效考核體系構建的基本原則第一，績效總額按醫療收入的16%進行提取。第二，將考核對象分為臨床醫生、醫技、護理和職能人員，各單元賦予不同人均系數如表1。
各單元績效工資核算辦法如下：人員系數和=臨床醫生總人數*1.56+臨床醫技總人數*1.28+臨床護理總人數*1.3+職能科室總人數*1臨床醫生績效總額=績效總額/人員系數和*臨床醫生總人數*1.56臨床醫技績效總額=績效總額/人員系數和*臨床醫技總人數*1.28臨床護理績效總額=績效總額/人員系數和*臨床護理總人數*1.3職能科室績效總額=績效總額/人員系數和*職能科室總人數*1第三，臨床崗位建立工作量與綜合質量相結合的績效分配方法。各科室績效工資=工作量考核所得額*綜合質量考核所得分。第四，職能科室的績效考核以平均獎為基礎，結合綜合質量考核進行分配。
2.臨床醫生績效考核體系的構建(1)績效工作量考核體系A醫院把核算項目及其消耗成本進行規范和量化，計算出每項診療項目的臨床工作量考核獎金，與科室各項成本進行核扣。即工作量考核獎金=工作量核算(績效核算項目*數量*績效比率)-成本[1]。①績效核算項目診查費、檢查費、治療費、手術費、麻醉費、護理費、床位費等臨床操作勞務項目，分別依據臨床人員參與的責任、技術、勞動復雜程度、承擔風險的程度等，依工作細項給予不同勞務績效收入。
�、诳冃Ш怂惚嚷士冃Ш怂沩椖勘嚷式缍ǖ幕驹瓌t是排除藥品因素;項目必須由醫療工作者親自操作;對難度大、責任大、風險高的分配比率高些;非親自操作醫療項目收入比率相對親自操作者低;醫療項目操作時間多者，分值高，反之低;設備價格高的，操作人員多的分配比例低，反之高[2]�？冃ы椖勘嚷视舍t師比率和護理比率構成。③績效核扣成本核扣成本包括：科室人事支出、不計價(收費)耗材支出、維修材料支出、辦公耗材成本、消毒費等支出。
④工作量績效工資臨床醫生每工作量績效工資=臨床醫生績效總額/臨床醫師工作量臨床科室工作量績效工資=該科室醫生工作量*臨床醫生每工作量績效工資(2)綜合質量考核體系構建工作量為基礎的考核方式體現了經濟分配的公平性。合理有效的績效考核體系要做到“工作量”和“質量控制”相結合，在激勵職工積極性的同時又能體現醫院的服務效率、醫療質量和患者滿意度。
①綜合質量考核指標綜合質量考核是根據平衡計分卡的理念從財務維度、質量控制維度、病友維度和學習與創新維度進行設置[3]。綜合質量指標包括業務飽和度、出院人數、藥占比、“兩費”控制、患者平均住院天數、每百門診人次入院患者數等;醫療制度落實、實際占用總床日數、大手術率、院感發生率、手術感染率、病歷質量、檢查出錯率、報告質量、護理質量、三基考核、病區管理、合理用藥、行風建設等;病友滿意度、出院病友回訪率等;新技術新項目開展、傳達院部重大文件(會議)精神、學科建設、科研成果、教學研究等。具體考核指標以各科室與醫院協同制定的績效目標為主。②綜合質量考核計分綜合質量考核按百分制進行計算，并在此基礎上設置單項否決項目和業務創新與質控管理加(減)分項目，在考核總分形成后進行直接加、減分。各科室各項指標得分占比(百分制)是各科室能否取得高績效的有效杠桿。
三、結束語
以臨床醫生績效考核體系為基礎，醫技、護理和職能人員績效考核體系的構建均結合了工作量和綜合質量要素進行設計，對解決A醫院現行績效分配機制中存在的問題是有益的探索與補充，對新時期A醫院的發展具有重要的現實意義。
參考文獻
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[3]邢明，易利華.平衡計分卡在醫院管理中應用的研究綜述[J].中國醫院，2010，(1)：77-79.
作者：陳曉玲 單位：福建醫科大學附屬寧德市醫院
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